June 23, 2008 11:20 AM

Top, Bottom, Middle, or Who Cares?

Having been an entrepreneur and VC for over 20 years, I’ve now seen plenty of economic cycles - both at a macro level and specifically in the areas I invest in.  As a result, I smiled when I received three conflicting pieces of information today from two people I know and like and one person that I don’t know but know is respected.

Matt McCall at DFJ Portage calls the current VC cycle "dead" as of Q2 2008 in Rough Ride Ahead: Buckle Up & Get Your Money Now (if you can).  He says it with conviction, although he does acknowledge that he hopes he is Peter the Wolf.

Fred Wilson at Union Square Ventures asks (and answers) the question Am I Bored With “Web 2.0”? Fred is heading off to Europe for a month with his family "to see how the web is changing the world and I want to see how entrepreneurs who are operating with a different worldview are thinking about the power and potential of the web. I could do the same thing in Asia or some other part of the world, but Europe is particularly easy place to do this because of the range of cultures and countries within a couple hours plane ride from each other."

Merrill Lynch’s chief strategist Richard Bernstein in "Some thoughts on alternative investments (6/23/08)" says "The growth in alternative investments seems linked to the growth of the credit crisis" but then goes on to say "There may be two areas of alternative investments that seem relatively attractive in the current financial environment.  In both cases, these are areas that might benefit from the tightening of global credit.  The first is early-stage venture capital.  … If return-on-investment does indeed tend to be higher when capital is scarce, the significant tightening of traditional credit funding to smaller companies seems to make early-stage venture capital strategies more attractive."

While Bernstein’s definition of "early stage venture capital" is mostly likely different than mine (given my interpretation of his assertion), knowing how sound bites work, the three tag lines are "VC is dead", "I’m bored of Web 2.0 and need more meaning in my investments", and "early-stage VC is attractive again."

Like Fred, I also am about to embark on a month outside of my normal context.  Amy and I are about to head to our house in Homer, Alaska for the month of July.  I’m looking forward to going to a place where the Supreme Court rules Homer voter initiative invalid and thinking big (but not big box) thoughts.

As an early stage VC investor, I don’t pay much attention to the macro economy.  I’ve written about this in the past - some of our best investments have come during crappy economic periods (say 2001 - 2003).  We are funding very early stage companies with an expectation that it will take them 5+ years to mature into a successful business.  Lots can happen in 5+ years.

[ 随着移动互联网的发展和壮大，移动互联网与传统互联网的融合成为一个必然趋势，而运营商在这个趋势中的准备和举措将决定运营商在未来产业链中的地位和角色 ]

除了飞信、手机邮箱等互联网业务之外，中国移动的互联网版图中将再添一员。

昨天，《第一财经日报》记者从中国移动内部获悉，从8月19日开始，中国移动开始内测其基于互联网平台和手机平台的Web2.0产品mspaces.net。与之前的飞信相比，mspaces.net的互联网特征更为明显，中国移动的互联网战略也更加清晰。

记者登陆该网站发现，mspaces.net与Google推出的iGoolge页面以及雅虎的个人门户非常类似，包括RSS订阅及模块添加等多种Web2.0应用。

除了大众功能之外，mspaces.net提供容量高达10G的“私密空间”服务，用户可以从中获得博客、相册、文件存储、电话本及短信、彩信等功能。通过电话本功能，用户可以向其中的成员发短信和彩信，而在短信/彩信中，则提供备份短信功能。

与飞信类似的是，mspaces.net仍然充分体现出传统互联网和移动互联网相融合的特征，mspaces.net支持邮箱注册和手机注册，但目前只支持诺基亚、摩托罗拉和基于Borqs平台的手机。

据记者了解，mspaces.net是中国移动建设并试验移动微技(widsets)平台的一部分。今年4月，中国移动、软银和沃达丰在北京签署协议，共同创建“联合创新实验室”，以推动新的移动技术、应用和服务的开发。

三家公司期望此举将有助于加速移动互联网服务的商用化进程，作为该项目的一个重要组成部分，联合创新实验室初期将启动移动微技平台的开发，从而鼓励互联网应用开发者，开发更好的基于移动运营商独特能力的创新应用。

而在此之前，诺基亚已经开始充分关注和重视移动互联网市场，并于2007年正式发布Web2.0平台“维信”(widsets)。

通过维信，网站可以通过诺基亚提供的开放接口，将内容转变为适合在手机阅读的RSS种子，放在“维信”网站上供用户订阅、下载和观看。据了解，目前“维信”在国内的用户数已超400万。

中国移动内部人士对记者表示，国际化以及互联网战略是中国移动非常坚定和明确的两大方向。

2007年6月，中国移动总裁王建宙正式表态，中国移动将进军互联网。在移动看来，互联网市场的潜力巨大：2006年互联网只占到整个通信收入的2%，而到2012年或者是更早的时间内，互联网将占到电信运营收入的20%。

随着移动互联网的发展和壮大，移动互联网与传统互联网的融合成为一个必然趋势，而运营商在这个趋势中的准备和举措将决定运营商在未来产业链中的地位和角色，这不仅是中国移动考虑的问题，也是沃达丰等国际顶级运营商共同考虑的问题。

今年年初，中国移动正式成立了独立的互联网子公司，新公司名称暂定“移动互联”，目前中国移动的飞信、实名社区、有线无线广告以及139邮箱等成熟的互联网业务，均将被注入“移动互联”。

王建宙曾表示，中国移动进入互联网领域面临的最大挑战在于缺乏人才，如果中国移动以目前的管理模式运作互联网，即使通过资本的力量完成收购，也注定是失败的。

“尽管我国互联网发展很快，但是我国的互联网企业都很小，中国有1亿多的网民，那么大的市场和容量，应该有大型的互联网公司产生。”他说。

【好书推荐】

对于VC投资来讲，最好的回报是不是发生在黑天鹅身上呢？

对于创业者来讲，最适合的商业模式也许并不是你一直坚信的那个方向。

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精彩摘录

ü 对待历史问题，人类思维会犯三个毛病：假想的理解、反省的偏差、高估事实性信息的价值。（第6页）

ü 历史和社会不会爬行，只会跳跃。它们从一个断层跃上另一个断层，中间只有很少的摇摆。（第8页）

ü 错误地把对过去的一次天真观察当成某种确定的东西或者代表未来的东西，是我们无法把握黑天鹅现象的唯一原因。（第34页）

ü 正面的黑天鹅事件需要时间来显现它们的影响，而负面的黑天鹅事件发生得非常迅速——毁灭比缔造要容易和迅速得多。（第36页）

ü 有时大量信息会变得毫无意义，而少量信息却具有非凡的意义。（第44页）

ü 现代世界是极端斯坦，被不经常发生及非常不经常发生的事件左右。它会在无数白天鹅之后抛出一只黑天鹅。（第47页）

ü 你需要对正面黑天鹅现象发生的概率有些视而不见，才能获得创业的成功。（第70页）

ü 我们冒险通常不是出于自信，而是出于无知和对不确定性的无视。（第91页）

ü 一旦形成一个观点，我们就很难改变，所以那些推迟形成观点的人更有利。（第115页）

ü 如果你用线性方式解释过去，你只能朝一个趋势继续。但未来对过去的偏离有无数种可能。（第153页）

ü 有些真理只有孩子能看到，成年人和非哲学家被现实生活的琐碎所囿，不得不操心“严肃的事情”，于是为了一些看上去更重要的问题抛弃了洞察力。

ü 我永远不可能知道未知，因为从定义上讲，它是未知的。但是，我总是可以猜测它会怎样影响我，并且我应该基于这一点做出自己的决策。（第171页）

ü 我们很容易忘记我们活着本身就是极大的运气，一个可能性微小的事件，一个极大的偶然。（第243页）

A good rule of thumb is to have a financial plan with 18+ months of runway after you raise a round.  That is long enough that you can avoid worrying about raising money for a year while you just focus on running the business.  Any shorter and you’ll find you are back in the market looking for more money after 6 months and are facing a "flat round" in terms of valuation because you really haven’t had time to achieve much.  Note, in some industries (mobile is a good example) you want to have 24+ months of runway (because carrier deals take so long).  However if you raise more then 24 months of money in an industry where things move fast and don’t cost much, then you’re likely just going to watch interest accrue at the stunning rate of 2% in your bank account while kicking yourself in the butt for "giving away" equity at such a low valuation.  That said, raising too little money is a bigger risk for founders because those bridge loans extended by VCs make payday loans and pawn shops look cheap.

Another issue on deciding how much money to raise is related to investor capacity.  Typically angels work for amounts up to about $2MM and then beyond that you need to look for other sources.  Recently I’ve been seeing a lot of financial plans that call for a total investment of $4-6MM which is an odd-ball number for many VCs. 

Why?

Well, if there are two investors splitting the deal (all VCs like to have at least one other professional investor at the table) then you’re talking about $2-3MM each that they’ll be able to invest.  If a VC partner can sit on (tops) 8 boards and all the deals were like this, we’re talking about less than $20MM invested per partner.  If the fund has 4 partners and is investing out of a $250MM fund (pretty typical), then you can see the issue (either the partner has to sit on 24 boards or doesn’t get all the fund invested in the requisite 3-4 years).  Basically they need (on average) to put $8MM in each company.  So if you’re pitching a VC a deal that only allows $2MM, it’s…well….odd and has a much higher threshold to get done (because you’d be "using" up one of their precious board slots).  Why is a board slot "precious?"  Well, it’s really the *only* asset a VC has (and to avoid a rash of comments saying "money" is also an asset, remember, the money in a VC fund is from someone else…the VCs only asset is time).

Now before you head off to change the plan to need $16MM over the life of the company, you have to first make sure that the market opportunity really justifies it.  The conundrum outlined above is one that frustrates a lot of entrepreneurs.  VCs keep rejecting them saying something like, "your business is too small (for me)."  It doesn’t mean it’s a bad business.  [Note: some VCs are smart about how they respond to this.]  So what’s an entrepreneur to do?  Well, one thing to do is to focus on "small" VCs, i.e. firms that are investing out of a $100MM or less fund.  Another is to go for strategic investors or "super angels" or even go the consulting route. 

It is interesting to see how investors are dealing with this "donut hole" between angels and traditional VCs.  It’s becoming a more frequent dilemma (as the cost of building things decreases).  A new crop of funds along the lines of Y Combinator, Kleiner’s iFund and Bay Partner’s AppFactory has cropped up to address this need.  I haven’t worked directly with any of these guys, so I don’t know if they walk the walk, but they certainly talk the talk.  I think more funds are going to forced to do something similar if they want to stay relevant (or go find some other industry to invest in that is capital intensive). 

中国移动通信增值业务市场经历了一个曲折的发展历程后开始日趋理性，2007年以来，移动通信增值业务的发展由爆发式增长进入平稳快速发展阶段。据统计，2008年上半年，中国移动增值服务市场规模达672.76亿元，同比增长30%。其中短信市场规模以65.34%的比例位居第一，彩铃和WAP分别以18.07%和8.61%的份额居其次。

1、移动增值业务增长速度迅速，占据市场份额不断增大

从2008年上半年整个增值业务市场的规模来看，业务收入进入平稳快速增长阶段，上半年市场规模同比增长32.7%。其中，移动通信增值业务市场规模仍然占据最大市场份额，占据电信增值业务比重保持在67%以上。

图1 2008年1-6月中国移动通信增值业务市场规模

数据来源：赛迪顾问  2008，07

图2 2004－2007年中国移动通信增值业务市场规模及占比变化情况

数据来源：赛迪顾问  2008，07

2、移动增值热点业务飞速增长，少数业务仍占据绝对优势

中国移动通信增值业务在业务种类上增长十分迅速，目前已经发展到上百种业务类型，包括交易、信息、数据库和娱乐四大类。目前，主力收入型业务包括：短信息、WAP、彩铃、彩信等，均已呈现出快速增长的势头，此外，手机游戏、手机电视、移动支付、移动IM、移动电邮、位置服务、二维码等新业务新应用层出不穷，呈现出繁荣发展的景象，移动增值业务多元化的格局已经逐渐形成。

随着手机支付业务的成熟以及产业链的完善，2008年第一季度，手机支付业务迎来了发展的一个高峰，在第二季度，由于赈灾募捐通道的打开，手机支付有了一个爆炸性的增长，在手机捐款中，手机支付的便利性和即时性优点得到了极大展现。

图3 2008年上半年中国手机支付业务收入分布情况

数据来源：赛迪顾问  2008，07

目前移动增值服务市场的增长还是集中在少数的增值业务，2008年上半年，各类细分移动通信增值业务产品市场中，移动增值业务上，短信息仍然占据最大比重，达到65.34%。其次是彩铃业务，其收入占全部移动通信增值业务收入的18.07%。可见，中国移动增值业务市场的业务发展格局仍是集中在少数业务上。

图3 2008年上半年中国移动通信增值业务细分产品市场收入分布情况

数据来源：赛迪顾问  2008，07

从产业发展阶段来看，中国移动增值市场已发展到一个相对成熟的阶段，移动增值业务对整体通信产业收入贡献度将越来越高，随着3G时代的来临，移动信息传递速度的大幅度提升，基于大容量数据传输的增值业务将得到更大的推动和发展。

3、移动增值业务区域集中度高，各地区发展仍不平衡

移动通信增值业务发展的区域集中度很高，市场受经济发展水平、用户消费习惯、技术先进程度及人均GDP等因素的影响明显。在两万多家增值业务市场经营者从分布状况看，特点比较明显，在业务收入、投资规模、经营企业的选址都向经济发达发展地区集中。在北京、广东和上海三地集中了全国50%以上的增信电信业务经营者，西部十省的增值电信业务经营者仅占全国的10%。跨地区移动信息服务经营者82.1%以上集中在北京、广东和上海三地，而西部十省得不到3.8%。

4、移动增值市场竞争加剧，SP利润减少谋求转型

截至2008年6月底，“12321举报受理中心”共收到举报信息482098起，其中有关垃圾短信的举报43万多起，占举报总量的91%。其中欺诈类占39.17%；商业广告宣传占36.28%；违法出售票据证件和出售违禁品分别占到11.45%和8.37%。针对垃圾短信的治理，运营商无一例外采取了高惩罚措施，对于目前参差不齐的SP行业展开的整治, 并没有减弱的迹象。

2008年上半年，SP整体利润持续下滑，移动增值服务提供市场目前正处于一个市场环境整顿和产业回归理性的重要阶段。与此同时，移动运营商和互联网服务提供商却加大了对移动增值市场的渗透。从2007年起，网通、中国联通和中国移动相继推出了灵通、超信以及飞信业务,从未来的发展趋势来看, 运营商介入移动即时通信是必然趋势,而随着互联网服务提供商向无线领域的进发，移动互联网领域也将产生新的企业竞争和兼并的浪潮。SP面临的压力和生存状况空前严重，如果不能适应产业环境及产业结构的变化，积极尽快寻找新的业务增长点，将会被市场淘汰。电信增值服务商最明智的方向是整合内容提供商(CP)的力量，在内容的制作和传播方面下功夫。虽然2008年3月，光线传媒与华友世纪正式宣布和并终止，但是加强与产业链关系的整合以谋求发展的转型趋势将带给SP新的发展机会。

2008年下半年中国移动通信增值市场发展趋势

基于对中国移动增值业务市场现状、特点、市场格局以及未来市场发展影响因素的研究，赛迪顾问预测出2008年下半年中国移动通信增值业务市场发展的趋势。

1、2008年中国移动通信增值业务市场规模预测

电信增值业务市场趋于成熟，随着2008年电信重组的进行，原来的固网运营商也将拿到全业务经营的牌照，下一步，基于移动网络的移动增值业务将会被大力拓展，为奥运量身定做的增值业务将会带来新的增长，中国移动增值业务市场未来几年还将呈现快速增长的态势，新一轮的中国电信业的产业转型格局也将在未来几年形成。

图4 2008年中国移动通信增值业务市场总体规模预测

数据来源：赛迪顾问  2008，07

图5  2008年中国短信市场规模预测

数据来源：赛迪顾问  2008，07

图6  2008年中国WAP市场规模预测

数据来源：赛迪顾问  2008，07

图7  2008年中国彩铃市场规模预测

数据来源：赛迪顾问  2008，07

图8  2008年中国彩信市场规模预测

数据来源：赛迪顾问  2008，07

2、移动通信增值业务日益丰富，多元化发展趋势明显

从2008年起，中国电信运营商将全面启动3G业务，中国打造的TD－SCDMA经过三年的规模试验网也将最终走向商用，从核心网到移动接入层面，3G的商用必将为电信增值业务创造一个广阔施展平台。3G网络启动将有力的改善用户对增值业务的使用感受，尤其对于高带宽消耗业务来说，解决了业务发展的重要瓶颈，给移动增值业务市场打开了百花齐放的局面。

目前新的移动增值业务层出不穷，移动即时通信、手机游戏、手机音乐、手机电视、手机导航、移动搜索、手机营销、手机炒股、移动支付等一经推出，市场规模飞速扩大，发展潜力巨大，多元化格局成为未来发展方向。以手机搜索为例，移动搜索总体来看，还处于发展的初级阶段，但是中国移动搜索市场很可能因为3G的部署，GPS手机的普及而达到繁荣，随着3G时代的到来，移动互联网的丰富和用户习惯的形成，移动搜索市场将快速增长，成为运营商和SP、CP新的收入来源。

3、移动增值业务内容由娱乐型向功能型转移

服务内容上，目前增值业务内容同质化严重，SP应密切关注市场需求的信息服务，秉承“所需即机遇”的宗旨。娱乐为王已经不再适应现今的发展，根据调查显示，60%以上用户最感兴趣的是服务类信息业务。可见今后增值业务的发展趋势将由“娱乐”向“服务”倾斜。

3G业务的开通必将促使电信增值业务市场格局出现很大的变化。要想在3G时代站稳脚跟的新业务必须要内容丰富，除了图片和铃声下载、占卜、原音歌曲下载、娱乐、股市行情、手机邮件等基础服务外，还要以用户体验为基础，结合中国独特的历史文化和用户的心理需求，创造出容社会性、艺术性和人文关怀等文化要素于一身的增值业务。

4、SP面临转型难关，转型为CP是大势所趋

对于移动增值服务提供商来说，3G时代的增值业务市场处于十字路口的选择阶段，面对全业务运营商和互联网服务提供商对移动增值业务的渗透，SP必须面临合作模式以及发展模式方面的转型。如果SP在信息化、业务创新等方面具有充足的资源，可以弥补运营商在某个方面的不足，才能具有较强的议价能力，在运营商对SP的优胜劣汰中脱颖而出，才能度过越来越严峻的转型难关。

从中国移动运营商向“半开放”模式转型的发展方向来看，SP转型为CP是大势所趋。不过，由于中国的SP主要是短信SP(占全部SP的一半左右)，而这些短信SP的内容同质性过强，而且往往是对其他ICP或SP内容的简单复制，这就使得中国SP在向CP转型过程中将面临很大的困难，这也就是近期不少SP被并购的根本原因。只有那些有行业背景的SP(如有唱片公司背景的音乐SP)，由于本身拥有其他SP所没有或很少的内容/应用资源，才会取得转型的成功。

受美国次贷危机的持续影响，全球资本市场出现了大幅动荡。次贷致使全球资本市场做紧缩调整，纳斯达克指数下跌幅度一度到达24.68%，但与2001年(美国互联网泡沫破灭，纳斯达克市场经历1年半的下跌，下跌幅度接近80%)相比，作为危机源头的美国资本市场的调整幅度还没有到位。随着次贷损失的持续暴露，未来美国及全球股票市场的调整还会持续。而随着资本市场的调整，次贷危机对中国创投产业造成的影响也逐渐显现。

创业投资包括四个环节：募集资金、投资项目、增值服务及项目退出。基金管理人在募集资金后，积极寻找项目进行投资，然后通过增值服务，管理已投项目，最后通过IPO或被并购而退出。如果一个基金在综合所有的投资项目收益后对LP(基金投资人)有较高的财务回报，那么原有的LP大都愿意加码下一个新基金。新的LP也愿意跟进，如此形成良性循环，越做越大。

次贷危机导致全球资本市场紧缩，首先对创投产业的最后一个退出环节造成直接影响。资本市场震荡，导致原先计划IPO的企业推迟上市，使得上市公司的数量减少。一个创投公司原先手上可能有7-8个项目计划上市，由于时机不好突然减少到了2-3家。在这种情况下，投资的公司即使上市，市值也会受到影响没有预期高，企业通过IPO募集到的资金也会大幅减少。

全球金融危机的负面影响也间接渗透到创投的其它三个环节。对于增值服务及项目管理环节，企业会因为IPO募款延后而更加节省地使用现有的钱，不会轻易采取扩张策略，用钱的速度也变得保守。

“保守”的心态也体现在GP出手新投资的速度与力度。由于受到整个市场环境的影响，投资企业的数量会变少，与此同时，投资金额也会减少。比如原来计划投资标的为5000万人民币，现在可能会降低到3000万人民币。另外，投资人对项目的估值也会降低。比如原来计划15倍，现在只肯给到8-10倍。风险投资人的投资行为、心态、理念开始调整，尽职调查变得比以前更加谨慎和理性，不会像以前一样短时间内去争抢项目。现在的心态是更加求稳，有时候即使项目没有投到，也不会觉得惋惜。

最后，全球的金融危机也对创业投资的第一个环节募集资金造成负面影响。对于一个GP来说，首先是对已完成募集资金的管理将变得保守，投资出手变慢以及投资年限变长。比如原先计划1年半将基金投完的，现在可能要延长到2至3年。其次，对于正在募集基金的GP来说，基金募集完成的时间将会变长，募集的金额，也可能变小，这主要是因为LP所管理的资产缩水，未能从已投的基金顺利回收，故LP的投资力度与速度也降低了。

从美国次贷危机引发的金融危机导致企业在资本市场通过IPO退出数量的减少，到投资回报降低导致新的投资减少，以及新基金募集困难，这一系列影响将是中国创投公司在未来两三年面临的一个重大挑战。

注：原文首发于2008年8月18日，来源于21世纪经济报道

孙正义的演讲全文在互联网上很容易找到，而演讲的PPT，笔者用照相机拍下一份，笔者不敢独享，现将每张PPT附上孙正义的演讲辞，奉献给大家。

孙正义的PPT很长，我分为三篇个部分，分别是：

《我看好无线互联网》

《软银和巴菲特的不同》

《软银和谷歌的异同》

上篇：《软银的愿景》

一、 远大的理想才能获得大成功

孙正义19岁的时候，有很多想法，他列了一张25个理想的单子，这个单子描述了他要建立的企业是一个大型的新型企业，这个企业就是后来的软银。

孙正义：成功不会在几年内就降临，它需要多年的努力。建议每个人都准备好自己的清单，来做好选择你的人生该怎样走，然后全心全意做你决定好的事情。99%的人走一步看一步，所以他们只能取得一般性得成功；而在很早就树立愿景的人，往往会取得更大的成功。

树立一个近期目标只能获得有限的成果，孙正义建议大家树立长久和远大的理想（愿景），创业企业需要愿景。

二、 软银的远景

软银有两大远景：一个是最大的移动互联网公司；另外一个是亚洲最大的互联网公司

孙正义称软银现在是世界第二大互联网公司，该图是他将软银、雅虎和亚马逊和谷歌做的比较

三、 软银的发展历程

从这张图看出，软银从最初的商业、印刷、门户到后来的宽带，最近软银开始涉足移动业务。两年前，软银花了200亿美元收购了日本一家手机公司，和当时那些电信巨头相比，这是一家很小的公司，几乎每个人都认为软银会在这在这个这个市场上搞杂，甚至选入困局。孙正义凭借自己的激情、软银的远景以及争第一的目标，这个曾经的小公司现在已经占有了一半的客户和50%的市场份额。

软银的业务

该图显示的是，软银旗下的公司和控股的公司，阿里巴巴、淘宝、校内、猫扑和千橡，软银都有投资。

        KDDI、NTT是日本有名的电信公司，跟这些其他的电信业巨头来说，软银本来是小公司，软银两年前投入了两百亿美元的投资，收购一个小的手机公司，当时是日本的第三大移动公司运营，跟其他的竞争对手比，软银收购的是最小的一个手机公司。在这两年发展过程中，在新用户增长过程中，软银得到的新用户数量是最多的。

四、 移动互联网将成为趋势

我们再来看看人类的历史：17世纪，人们互相竞争，去获取新的材料。比如说像农业材料、食品、金属、药品等等；在18世纪直到20世纪，人们都在竞争能源来进行工业革命，石油、天然气、电力帮助他们进行工业的变革；在21世纪，我想主要的竞争领域就是为人们获取信息，信息的获取是21世纪的人们竞争的一个东西，那么人们想更快的获取新的信息，以更大的深度，更广的广度来获得这个信息，然后再来传递这个信息，分享这个信息，这样人们可以互相分享这个信息，然后进行更好的沟通。所以我的关注点是信息获取，也就是网络业务。

互联网已经从PC向互联网转移（该PPT不全，只照了一半，全部的英文是 FROM PC TO MOBILE）

手机的速度，在过去8年间已经增长了375倍。手机处理器速度增长如此之快，使他将成为一个真正的互联网工具。

孙正义在日本有一个雅虎移动门户网站，这个门户访问量在过去两年里面增长了100倍，在音乐下载方面，在手机上下载数量也比电脑高出10倍。

音乐下载方面，手机是

PC

的11倍

社交网络也已经可以在手机上实现。一年之前，访问最大的社交网络MIXI，电脑还占到了90%的访问量，但现在却不足40%，其中60%是从手机访问社交网络。

移动设备中来自语音的收入的比例正在变小，在欧洲和美国，第三代手机的基础设施也就是3G，目前，大多数的欧洲公司以及美国已经渗透率是20%，在日本渗透率是30%，在日本已经有3.5G，超越了3G，所以从手机上面接入英特网，已经非常的便利非常的高速。

日本的3G技术处在世界首位

五、 软银看好亚洲市场

谷歌和软银的市场对比

谷歌是在美国取得了成功，但是我要制造亚洲得成功，我要和你们在一起制造亚洲的成功。和你们在一起，我们将会凝聚亚洲的力量，然后去制造全球得成功。就像我说的，软银的愿景，我们的愿景就是在亚洲发展移动网络，希望我们能够把这一件工作一道做成，我希望能够帮助年轻的中国的网络企业家。

孙正义在现场展示手中的3g iphone

Mobage-town现在有1100万用户，每个用户有一个虚拟avatar，并“居住”在一个虚拟房间里，用户利用虚拟货币“Moba Gold”来更换头像或皮肤， “Moba Gold”可通过点击广告、邀请用户注册等途径获得。用户可以交谈、聊天、共享音乐、阅读手机小说和博客等，但其中“杀手级”的应用是众多的免费游戏。

今年第一季度Mobage-town获得了4600万美元的收入，在6月份有150亿的PV。

日本最成功的女性企业家之一南场智子依靠手机游戏挣得了亿万美元的身家。

文 Chana R. Schoenberger

在推出手机游戏平台Mobage-town（意为手机游戏城）的当天，南场智子（Tomoko Namba）带着她的员工们好好庆祝了一番。那是2006年，当时手机游戏与电脑游戏相比还原始得可怜。南场智子的公司DeNa通过加强界面效果、添加复杂的多人游戏和虚拟世界等手段增强了手机游戏的趣味性。在网站推出后的6个小时之内，流量就开始暴涨，公司中的气氛也随之热闹起来。“我们当时惊讶极了。”南场智子回忆道。
游戏服务推出1个月后，网站的页面点击率已飙升至400万次/天。如今，Mobage-town在痴迷于无线服务的日本人中间已成为了访问量最高的手机移动平台。该网站是如此盛行，以至于在Mobage上名声大噪的歌手可璐（Cloe）竟然获得了唱片合约，并将于今年6月发布她个人的首张专辑。
在过去的4个季度里，DeNa公司的收入达到2.86亿美元，净利润6,500万美元，与去年同期相比分别增长了167% 和110%。公司的收入来源包括游戏、广告以及网络虚拟货币“Moba金币”的销售。（玩家可以利用Moba金币来购买虚拟人物，并为他们配备服装和武器等。）

……

（注释： 本文是 Forbes (英文版)杂志文章的摘要. 如需阅读全文, 欢迎订阅<<福布斯>>中文版.http://www.forbeschina.com/INC/ff3.htm）

渣打直投MD 陈凡

与直接上市相比，先私募后上市，会给人时间长、成本高，约束企业经营的感觉。实际上并非如此。

表面上直接上市来得快，实际上欲速则不达。私募前期与私募成功就像企业的“孩子”（编者注：企业在资本市场上的虚拟企业）从怀孕到诞生，在私募成功那一霎那，企业就已经进入了国际资本市场。在上市前的这段时间，企业历尽千锤百炼，完成了从淡水鱼向咸水鱼的转变。上市后，在私募投资者的护航下，企业在公募资本市场上进一步建立起符合要求的标准虚拟企业。中国民营企业三维空间的实体企业与国际资本市场上的虚拟企业之间是有差别的。

约束企业经营是另外一个担心。企业家习惯了“一个人说了算”，但对具规模的上市公司，容易造成“关键人”的风险过高。而私募则有助于建立现代企业管理机制，屏蔽经营中的风险，带给企业克制欲望的约束，帮助中国民营企业剪掉不能满足国际资本市场要求的枝蔓。

私募基金介入所带来的建设性的约束机制非常重要，可以帮助企业合理配置资源。股东的权力是控制董事会，董事会负责制定经营战略并通过管理团队来执行完成。

从融资成本来讲，单一私募融资成本的确比直接上市要高。但建立现代公司治理机制，成为行业领袖要舍得交学费。长远而言，与直接上市企业相比，先私募交的学费要低很多。由于私募投资者为企业创造了资本以外的价值，承担了公募投资者所不能承担的投资高风险，因此，私募投资者取得相对高的投资回报是正当的。

蒙牛的私募与上市就是一个典型案例。它本来能以15倍的市盈率直接上市，但蒙牛选择了以9.5倍的市盈率先做私募，最终以19.5倍市盈率成功上市，后市得到投资者的认同，市盈率再增至50多倍。市况不好时，蒙牛股价仍保持25倍的市盈率。而许多直接上市的民营企业纷纷跌破发行价。

表面上，为了私募，企业浪费了尽早上市的时间，但磨刀不误砍柴功，实际上，通过私募后进入国际资本市场的企业就是满足资本市场规则的标准虚拟企业，为企业的发展奠定了良好基础。企业付出了一些成本，但企业在有限的时间内为其剩余寿命创造了无限价值。

慎用“贴标签”式私募

近年来，直接上市与先私募后上市相比，其上市成功的概率与二级市场的后市表现都相差甚远。为了提高上市成功率，投行常常建议企业采取在上市时点做“贴标签”式的即时私募，引进私募基金投资者或行业投资者。与直接上市相比，在熊市阶段，或在投资者看不清该行业投资风险时，做即时私募的上市比直接上市的成功率要高，短期而言，对股票的后市表现也会有利。

对中国民营企业而言，通过“贴标签”方式进入的私募投资者无法帮助企业打造好其在资本市场的虚拟企业，并熟练掌握和运用资本市场上的游戏规则，克服和抑制住企业家的固有“习惯”与有害“欲望”，这也是美国企业一般都要经过两三轮私募投资（包括风险投资）才去上市，而很少直接上市的根本原因。

私募投资者进来后，会手把手地将资本市场的游戏规则传授给企业，帮企业从“淡水鱼”逐渐地转变成“咸水鱼”。例如，投资者和企业之间的合作条款中，有近30个条款是小股东的保护性条款，其中17个条款为核心条款。这些投资合作条款，都是投资者百年来积累的投资管理经验，是失败与成功的结晶。投资者传授这些资本市场的真经，就像在少林寺，师父让徒弟开始时绑上沙袋长跑，肯定很难受，但适应之后，去掉沙袋，就会身轻如燕，行走自如。

这个过程是很痛苦的，也不是每一位企业家都能承受的。但如果企业想成为行业领袖、百年老店，没别的招，就一定要经历这个痛苦但有价值的锤炼过程。

投资者锁定一个理想的投资企业，有七个测试标准。这里谈两个重点：企业家与商业模式。

企业的董事长和总经理是企业的刘备和诸葛亮，选择企业领导人有五个标准：

1.能为企业确定正确的战略方向，一把手把方向定错了，企业全“瞎”了。

2.得人才者得天下。最害怕的企业家是一个人太“能干”，事无巨细累死算。企业家不能升级，永远做“车间主任”或“销售经理”，企业就做不大。企业家要能容人，知人善用，不能搞公司政治。

3.情商较高，成熟，没有致命性格缺陷。因为企业家要和投资者在一个锅里吃饭，企业家不成熟，情商低，性格怪僻，就没有办法做合伙人。上市公司的企业家是公众企业的公众人物，要洁身自好。

4.学习能力强，善于接受新鲜事物。对中国民营企业家而言，建立现代公司治理机制是个相对痛苦的过程，因为在私募前，企业的大事通常是老板一个人说了算。

5.有抱负、有能力做行业领袖，需要打造百年老店。企业家自己没有追求，投资者着急没有用，“皇帝不急太监急”的事儿没法办。

6.企业家的诚信至为重要。一定不能投没信用的企业家，这要从小事看起。一个老板不拿自己的信用当回事，这样的企业一定不能投，投了也会麻烦无穷。

7.最好是行业领袖。专业实操经验在10年左右，善于改变行业标准、领导行业的专业化潮流。不专注的企业家不能投，投资者不会认为您比比尔·盖茨还聪明，他也只能做好一个行业里的一家企业。

再说企业的商业模式(BusinessModel)。资本市场定义下的商业模式由三个层面的子集组成：行业模式、战略模式和经营模式。

1.行业模式(SectorModel)回答为什么你在所处的行业能活下来，凭什么和别人竞争，凭什么把资源抢过来。比如地产中的环保健康节能住宅，在中国越来越受到中产阶级的青睐，而中国已有将近7500万中产富裕人群，珍视健康，追求环保，提倡节能已变成他们的自然需求和对生活品质时尚的追求。所以这个独特的行业模式将使企业在可预测的未来享受长期稳定的高增长。

2.战略模式（StrategicModel)回答你凭什么能赚钱。你独特在什么地方，为什么比别人强。不可复制的差异竞争力何在。

3.经营模式(OperationalModel)告诉别人你怎么赚钱，赚钱的绝招是什么。具体来说，经营模式又可以细分为财务模式、营销模式及研发模式等。财务模式又可以细分为收入模式、销售成本模式及经营成本模式等。

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“趁着现在钱比较多,管理费比较多,赶紧利用这些钱去找一些有经验、懂技术的人来充实自己的团队。”Partners Group高级副总裁曾祺林说,只有这样,国内的很多GP(General Partners,一般合伙人,普遍都是基金的管理者)才能实现到VC(Venture Capital,创业投资)、PE(Private Equity,私募股权融资,狭义指增长基金、并购基金等)的质的飞跃。

Partners Group这家瑞士的资产管理公司是基金中的基金(Fund of Funds, FOF),旗下管理超过200亿美元的资产,其中80%资金投向广义PE领域,另外的20%则用于对冲基金(hedge fund)投资。2005年初,Partners Group筹集了第一只专注大中华区的投资基金,这只总额4000万美元的基金是鼎晖投资、弘毅投资、今日资本和软银中国的LP(limited partners,有限合伙人,一般是投资人)。目前他们正在募集第二只8000万美元的大中华区投资基金。

无论保守还是激进的投资人 ,

谁都不能忽视中国

<21世纪>:两年多前开始实际投资中国,当时怎么看这个市场的呢?当时的中国市场关于VC/PE领域的监管政策并不很确切。

曾祺林:中国庞大的市场规模,使得它成为任何一个机构都不能忽视的一个市场。相对而言亚洲其他市场比如日本、澳大利亚都相对容易,它们的法律、监管体系和英美同出一辙,所以规则比较清晰,而中国的监管一直在变。

对于投资人而言,关键问题就是怎么管理自己的风险。有些投资人比较保守,进中国就相对比较晚;而比较激进的就会先进来,但是前期所投的项目规模也比较小。

但这并不意味着保守的投资人就此放弃中国,他们选择把钱交给一些全球性的投资基金比如凯雷、TPG等做些投资。这些机构虽然没有专门的中国团队,但他们的全球团队也会在中国投些项目。外国投资人对它们比较放心,这些机构对品牌都特别在意。

<21世纪>:那您怎么评价中国政府现有的对VC/PE的监管政策呢?去年9月8日出台的外资并购办法,对这个领域影响很大。

曾祺林:在国内不缺资金的情况下,中国政府更倾向于保护产业。有一些行业政府还是要控制的,比如银行等都是和经济发展直接相关。他们不想要外国人赚到那么多,韩国经济危机时,被迫卖掉了很多好的企业,因此政府受到了很大的压力。因此政府建议外资PE可以做小股东。那么即使赚钱,作为大股东也会赚的比外国投资人多。

我们能够理解政府的苦心和做法。但认为这种保护短期可以,长期肯定不行。这几年中国公司单在国内销售就可以实现上市,但以后还是要面对来自世界性的竞争。比如联想收购IBM笔记本部门,这就意味着中国公司就要去学习如何管理海外的部门。买公司容易,管理和融合就比较难。中国很多管理阶层没有这方面的经验,如果不慢慢放开,中国公司会有问题。1980年代,日本到处买公司,一家日本公司买了一个美国公司,却没办法控制美国人。各个地方有不同的做法。

国内GP:做好打持久战的准备

<21世纪>:你们在投资时,会对什么样的GP感兴趣呢?本土机构对你们有吸引力吗?

曾祺林:三五年前外国资金主要是跟海归合作;其它就是在外国团队里做过后来自己出来做的,比如今日资本以及CDH。现在本土基金中也有一部分是外国投资者的钱。

最吸引投资人的,当然是业绩。对于投资人而言,会尽量选择本地人。因为本地人对当地市场了解比较深。开始时选择海归是没有办法,本地人没有经验也没有成绩给人看,这些人在美国有做投资的经验,外国投资者对他们比较有信心。

目前大的外资LP还是不愿意投比较早期或者本土的基金。第一,外资机构的决策委员会一般都在国外,对本地市场的发展并不见得非常了解;其次本土机构的成绩还不很明显,虽然这一年多时间内,A股火爆使得可能的回报提高了,但他们还没有实现退出。但相信随着这个行业的发展,会有越来越多的外资LP喜欢投本土的基金。

<21世纪>:像渤海产业投资基金这样的,会受到外资LP的青睐吗?

曾祺林:当然我的意见不能代表所有人,不同的投资人会有不同的看法。

但大多数像我们这样的比较喜欢独立的,比如像今日资本或者像软银中国这样的,他们赚的钱都是自己的,而不像那些有政府靠山或者大集团出来的团队,要交很大一部分钱给它们的股东。这是我们在欧美的普遍做法,在亚洲也如此。

我们认为,未来背靠政府或者大集团的VC/PE也会要剥离出来。因为如果维持这种状况,团队会比较不稳定:如果做得好,为什么要拿大部分给股东?VC/PE的投资和回报时间是很长的,投资3到5年后才会开始筹第二只基金。作为LP,我们不希望这些团队在投完第一只基金以后就散了,这样我们就还要去找第二个团队。大部分LP希望团队很稳定,可以持续性地投资,这样大家都会容易一点。对投资而言,团队是最难的。我们在做投资前的尽职调查时,一般会调查目标公司主要是谁在做投资,这个人还在不在?如果这个人不在了,这个团队的吸引力也就不那么大了。

<21世纪>:那如何去评价一个GP是否好,是否有持续性地发展能力呢?

曾祺林:中国的市场这两年以来上升很厉害,大部分基金都赚钱,因此很难分辨到底谁会比较好一点。在美国,判断一个基金、一个管理公司是否好,要过三到五个发展周期。如果在这个时间段内,比大部分基金都做得好,那么肯定就是顶尖级的团队。通常而言,一个周期是5年,所以要过15年到20年才能看出来。这还要建立在团队一直在一起的前提下。但这两年国内团队变动非常厉害。新的基金进来中国,没有人所以就会挖人,也意味着业绩也要重新开始,因为做法不见得会一样。这是很大的问题。中国现在虽然有几个公认做的好的,但现在还不到时候去评判哪个好。可能他们最初做得时候,还没有现在这样激烈的竞争。

严格说来,好的GP不单单要会挑选好的公司、好的商业模式,而且还要能直接帮助企业发展:企业缺什么他们去帮着”填空”,就是所谓的”价值创造”的过程。但目前中国大部分GP投的都是比较晚期的项目,可能他们很厉害能找到那家公司,但在value add方面没有做到什么。这是个不健康的过程。如果市场慢下来或者转向的话,就会出现如何去帮忙所投公司的问题。这三五年很多VC都没有碰到这类问题。比如保留一部分资金去支持其中的一部分公司,其中的一部分公司可能在危机来临之前还无法赚到一定的revenue去sustain自己。像阿里巴巴这样,它在2002年的时候差点死掉。当时纽约市场掉得很厉害,那么很多VC都受到影响,当时已经有很多外国资金投资在阿里巴巴了,有些VC说就不投了,后续资金就不来了。要不是其中几个特别有信心的支持它,它的资金链就会断掉了。国内的GP也要谨防出现这样的状况,比如说在国内投了50个项目,但是还没能退出,如果有什么问题出现,市场出现了改变,要挑选其中10家公司比较好的,继续支持它们。

很多GP在中国,好像没有看得那么远。有钱就赶紧投,不必去请更多的人,因为人多了,分的钱就少了。但PE这个领域所要经历的是一个很长的时间。目前市场还处在上升期,还没有经历过问题呢。所以还没到判断的时候。

<21世纪>:那您是认为这个领域中存在泡沫了?GP们该如何应对呢?

曾祺林:泡沫肯定是会出现的,因为资金太多了嘛。但有一些GP却晕了,有多少LP给钱,他们都照单全收。钱拿得多不见得是件好事,因为这意味着投资方法、策略都要变化。比如以前每单只投500万,现在要3000万了,那该怎么去找项目?能否找到就是个问题。另外可能会承受压力,融入资金多意味着要跟别人去抢项目。早期公司没有人想做,但晚期大家都想做。哪些公司规模比较大、可能有100万左右的利润,其实大家都知道,问题就是谁能够说服大股东或者老板拿他们家的钱而已。这就是你们的本事了,大家都在竞争,就会把价格推高。这一两年,市场上有一些基金为了抢项目,价格不断往上抬。听到这样的故事就不太好了。

泡沫是有的,项目也是有的,只是GP要更小心,心里要有个底线,不能受到压力就出更高的价钱。GP自己要有个预期,这个项目多久能有回报,回报大概是多少,如果不能在预计的时间内达到自己想要的回报,就不要单纯地去抢项目,宁愿把它让给别家。