http://www.techcrunch.com/2008/10/01/gigya-raises-11-million-for-two-pronged-widget-strategy/

DAG Ventures领投，Benchmark Capital, First Round Capital, and Mayfield Fund跟投。

该轮过后，这家以色列的创业公司获得的投资总额达到$23.5M。

Gigya提供免费的widget制作工具，并可很方便地分发到myspace等社区网站上。同时，Gigya还为广告主制作“branded widgets”，目前已有400个广告主与Gigya签约。其中包括一些大品牌，比如Levi Strauss、Wal-Mart、Sony Pictures。Gigya为他们制作widget广告，并送到Facebook、MySpace等50个社区网站。

据TechCrunch网站介绍，Gigya采用“cost per install”的付费模式，即，每当有一个人安装了插件，Gigya就可以向广告主收钱。Gigya每次一有人安装它就收取2~5美元左右，今年到目前为止它已经有了2100万美元广告收入。

很有意思的东西

From The Funded.  Not sure of the source.

Today, Sequoia Capital hosted a mandatory CEO All-Hands Meeting on Sand Hill Road. There were about 100 CEO’s in attendance and let me tell you, the mood was somber. I’m not one to perpetuate doom and gloom or bad news, but let me underscore this for you: We are in a serious economic downturn and this is just the beginning. Immediate, decisive and swift action is required, along with frugal, day-to-day management of expenses and our business is required.

***Here are my notes from the meeting. Keep this note in your in-box and read it every day. I’m serious folks, this is for our survival.***

Speakers:

· Mike Moritz, General Partner, Sequoia Capital (he moderated the speakers).

· Eric Upin, Partner, Sequoia Capital (Eric ran the $26-Billion Stanford Endowment Fund and knows a few things about Economics and investing.)

· Michael Partner, Sequoia Capital (Michael was recruited to start Sequoia’s very first hedge fund, coming from Maverick Capital and Robertson Stephens. I know him from my BEA days.)

· Doug Leone, , General Partner, Sequoia Capital

Slide projected on the huge conference room screen as people assembled inside the conference center to take their seats: a gravestone with the inscription: RIP, Good Times.

Mike Moritz:

· The only time Sequoia’s assembled all CEO’s like this was during the dot.com crash.

· We are in drastic times. Drastic times mean drastic measures must be taken to survive. Forget about getting ahead, we’re talking survive. Get this point into your heads.

· For those of you that are not cash-flow positive, get there now. Raising capital is nearly impossible if you’re too far off of cash flow positive.

· There will be consequences for those who hesitate. Act now.

Eric Upin:

· It’s always darkest before it’s pitch black.

· Survival of this storm means drastic measures must be taken now, so you will have the opportunity to capitalize on this down turn in the future.

· We are in the beginning of a long cycle, what we call a “Secular Bear Market.” This could be a 15 year problem. [many slides on historical charts of previous recessions, averaging 17 year cycles.]

· The credit market [versus the Equity markets] are the issue and will take time to recover.

· Inflection point: Make changes, slash expenses, cut deep and keep marching. You can’t be a general if you turn back.

· This is a global issue and not a ‘normal’ time.

· There is significant risk to growth and your personal wealth.

· Advice:

- Manage what you can control. You can’t control the economy, but you can control everything else.

- Cut spending. Cut fat. Preserve Capital.

- Don’t trust your models and spreadsheets. All assumptions prior to today are wrong.

- Focus on quality.

- Reduce risk.

Michael Beckwith:

· Note: Michael had a lot of slides that were charts, data points and comparisons.

· A “V” shaped recovery is unlikely

· Cuts in spending will accelerate in Q4/Q1. Look at eBay—this is just the beginning.

Doug Leone:

· This is a different animal and will take years to recover.

· Getting another round if you’re not profitable will be rough.

· Do everything possible to get to cash flow positive. Now.

· Nail your Sales and Marketing message.

· Pound your competitors shortcomings. They’re hurting and they will be quiet. Take the offensive.

· In a downturn, aggressive PR and Communications strategy is key.

· M&A will decrease dramatically and only lean companies, with proven sales models will be acquired.

· Spectrum discussion:

- Capital Preservation ß———————————-à Grab Market

- Everyone should be far to the left (capital preservation)

Requirements of our companies. 

1. You must cut expenses. Now and deep.
2. Your product should reduce expenses and drive revenue
3. Honestly assess your solution vs. your competitors.
4. Cash is king [have you gotten this message yet?]
5. You must get to profitability as soon as possible to weather this storm and be self-sustaining.

Operations review:

• Engineering: Since you already have a product, strongly consider reducing the number of engineers that you have.
• Product: What features are absolutely essential? Choose carefully and focus.
• Marketing: Measure everything and cut what is not working. You don’t need large Product Marketing, Product Management teams.
• Sales & Business Development: What is your return on this investment? The Valley has gotten fat with Sales people: Big bases, big variables. Cut base salaries on sales people, highly leverage them with upside (increase variable) and make people pay for themselves via increased sales productivity. Don’t add sales people until you’ve achieved your goals with sales productivity. Be disciplined.
• Pipeline: Scrub the shit out of it and be honest with yourself.
• Finance: Defer payments, what is essential? Kill cash burn.

Death Spiral (Nobody moves fast enough in times like these, so get going and research later.)

• The death spiral sucks you in, you’re in it before you know it and then you die.
• Survival of the quickest.
• Cutting deeper is the formula for survival.
• You should have at least one year’s worth of cash on hand.

Tactics:

• Assess your situation. Drop your assumptions, start with a blank page and start zero-based budgeting.
• Adapt quickly
• Make your cuts
• Review all salaries
• Change sales comp
• Bolster your balance sheet—if you can add $5M to your coffers, take it and save it.
• Spend like it’s your last dollar.

Get Real or Go Home.

随着通信技术的发展，手机用户的普及，无线互联网也如雨后春笋般在国内生根发芽。目前国内无线互联网用户已经过亿，WAP网站已超过十万之数，无线互联网已发展成为一个具有众多忠实用户的朝阳产业。有关权威预计：到2012年，全球3G手机电视用户将达4200万，收入将达50亿美元。中国手机用户位居世界第一，其用户数量远远超过互联网用户，面对这一用户基础庞大的“第五媒体”，针对手机的内容服务必将成为一个巨大的潜在市场，对手机用户行为的研究更显得具有商业价值。

3G时代的到来，无线营销概念甚嚣尘上。真是很多人所说的希望之地吗，还是仅仅只是个人的一厢情愿？

危机四伏

关于无线网络营销的问题，除了法律和行业标准等宏观因素之外，目前无线网络营销应用主要面临的具体问题包括：无线网络营销中的用户许可问题、无线网络营销方法问题、无线网络营销的服务质量问题、用户个人信息保护问题等。如果上网用户同时也是移动电话用户，那么用户在通过互联网注册个人信息时，也可以选择是否同意通过移动电话接收服务商的营销信息，这种获得用户许可的方式和网络营销没有什么区别，只是在发送的信息内容方面需要考虑移动电话接收的特点，如字符数的限制和发送时间问题等。

年轻人对手机这一新媒体的多媒体内容更感兴趣，手机用户的年龄主要介于16-35岁之间，是对手机内容需求最大的群体，他们喜欢视频，新闻以及其它娱乐内容。通过移动平台广告是一个接触这些年轻群体的极好方式。据罗伊网调查，大部分的年轻人表示他们想要免费的内容或者尽量便宜，只要免费或基本免费，他们可以接受由广告支持的内容，否则就会反感。所以，对于3G无线网络营销的危机之一是运营商能否一直开发出免费的内容。

对于免费接收带广告的内容与付费接收不带广告的内容两种选择中，消费者还是倾向于免费，宁可内容中夹带广告。据罗伊网调查结果，大约20％被调查的移动用户称他们可以通过手机等无线设备接受某些形式的广告内容。另有1/3的手机用户为了获得有针对性的广告愿意提供一些他们的个人信息。40%的手机用户购买非语音通信服务如文本信息、图片信息和移动Email，不过1/3的手机用户说价格过高是他们不购买无线服务的原因。手机广告商必须弄清楚手机用户的真正心理和需求，他们希望接收什么信息，哪些信息是不被接受的。

    企业主要选择简单的广告形式的一个原因是大部分企业使用手机广告作为一个直接的市场反馈渠道，而在整合营销中将手机等无线终端的无线网络营销广告整合进来，还是比较新的营销方式，这个新的传播方式和营销模式要在企业界得到广泛认同，还需要一段时间的实践运营，能否在这等待中生存下来便成了另一个危机了。

广告是媒体生存的基础，媒体与广告总是联系在一起，尤其当用户通过媒体获取免费信息时，必然以伴随着广告为交换，不仅传统媒体如此，互联网媒体也是如此，现在，新兴的3G手机媒体也出现了同样的特征，并且手机用户与网络媒体用户一样，为了免费获取自己需要的信息，可以忍受插入一定的广告内容。但被用户强烈反对未经用户许可而发送广告信息到他们手机，反对的程度可以用憎恨来形容。这种态度使得手机发送广告的许可性前提显得尤为重要。手机用户为了获得免费多媒体内容愿意忍受广告信息的。如果移动电话用户不是互联网用户、用户没有通过网站来订阅许可信息，或者商家没有通过网络营销的手段而希望获得移动电话用户的许可，问题将要变得复杂一些。正如网络营销中的许可原则一样，要向用户发送营销信息，需要事先得到用户的许可，否则就成为侵犯用户权利的垃圾信息。这也是危机之一。在无线网络营销中，同样应该遵照许可原则，这是无线网络营销最基本的问题之一。

正是由于获得用户许可等问题的复杂性，到目前为止，面向手机用户的无线网络广告在国内的应用还很不成熟，不过一些商家在建立顾客关系和针对针对注册会员的促销等方面，已经非常成功地地利用了无线网络营销方法，因此针对手机用户的无线营销仍然是一个值得关注的领域。即使是在高速多媒体3G手机普及的日本，很多企业都对无线网络营销广告宣传活动不感兴趣。罗伊网调查结果显示手机用户对接收到的相关广告是很敏感的，如果广告商实施得当，手发送机广告的效果是不错的，不过无线网络营销中手机用户的许可问题是一个需要重视的问题。笔者认为，在很多方面，无线网络营销与基于传互联网的网络营销有相似之处，网络营销的基本思想是相通的，因此总体来说，无线网络营销也可以归为网络营销的一个组成部分，但在某些具体的操作方法方面会存在明显的差异，对于手机用户行为特征的研究，有助于进一步了解无线网络营销的特点。

前景无限

不过，在日本投放手机广告的企业已经超出了实验性质的试投放阶段。2007年的无线网络营销广告的调查发现，在投放过手机广告的日本企业中，接近75%的企业说他们发送了图片手机广告，60%的企业发送文字手机广告，40%发送手机电子邮件广告。在各种手机广告形式中，图片、banner广告和手机电子邮件广告是受访者感兴趣的广告形式的前几名，在之前已投放过手机广告的企业也更倾向于使用这几种形式的广告。

      查找本地服务信息不仅是互联网上的热门用户行为，现在无线网络用户也希望在他们的手机等无线设施上获得本地服务内容。驾驶交通提示、餐馆预订、天气等服务成为最多用户期望获得的无线服务，也成为最有价值的手机服务。不过，当前仅2%的被调查者使用了这类无线服务。反观国内的手机市场，高速的多媒体3G手机远未普及，多媒体的无线网络营销广告短期难以成气候。无线网络用户希望获得本地服务内容。如果当前服务提供商没有移动媒体内容服务他们就会转向使用其他运营商的服务，由此看来，针对年轻的手机用户提供相应的内容服务具有广阔的前景。

随着3G网络时代的来临，手机内容将越来越丰富，视频等多媒体内容将成为娱乐主流。随着3G网络的普及，手机上网将成为潮流，无线网络营销也将成为市场营销人员关注的新领域。根据市场调研机构Mobixell网络分析公司最近公布的一份调查报告显示，手机用户更乐于接爱由广告支持或价格合适的手机内容。移动互联网与PC互联网有一个很大的区别，大家平常通过DSL或者光缆上网的时候，感觉不到运营商的存在，直接上到各个网站，但是在手机上移动和联通控制非常的明显，各种措施不是像以前的普通互联网上面完全是开放的。

3G到来并不是绝对的转折点，可能一个网络速度加快，也可能是一个多方面的加速剂，可能加速手机终端的更新换代，手机终端更新换代又会促进非常多的应用服务提供的可能性，有了新的应用又可能出现新的商务模式，出现新的人群，才是发展期比较好的转折点。笔者认为，无论是Google和雅虎都在发展整合搜索，就是把传统互联网的信息也可以搜索到，把移动互联网、运营商的信息，传统的吃喝玩乐、打折等信息都可以搜索到。要和巨头抗衡，完全有赢的机会。运营商也不允许一家独大为了在产业链保持均衡性，不可能把一个产品交给一家公司。和运营商合作，这是在做移动互联网当中很重要的环节。中国有近6亿手机用户规模非常大，而现在手机上网已经将近5千万用户也在不断的增长。从趋势上讲，规模非常大，而且一个特殊性的表现说，美国的人用手机打打电话，也不发短信，更谈不上去手机上网看一些内容，去搜索，这方面没有形成系统，而在中国发短信的是很疯狂，然后再手机上网看各种内容、小说、铃声、图片等等伴随每个人生活。这个趋势可以说是非常让人激动的领域。所以，我觉得这是做手机搜索机会非常难得的机会，随着手机上网、手机看奥运，在3G上网大环境下，这个行业必然会蓬勃发展。

现在国内无线营销市场才刚刚走入正轨，非常需要有一个很好的引擎来推动这个市场良好发展。建立许可号码库能很好满足市场的需求，因为现在的市场需要这样的机制出现。而这个时期也是建立该库的最好时期，因为它能让无线营销达到新的效果。在3G牌照发放前，日本移动通信市场与中国类似，但在2001年3G发牌后，3G便逐渐成为主流，用户比例目前已达到87%，移动互联网也由此进入繁荣时期；手机上网数在2005年超过PC上网数，手机邮件的数量超过PC邮件的数量。无线网络已经以迅雷不及掩耳之势进入我们的生活了。无线应用终于迎来其真正意义上的高潮。

中国移动2008年第一季度wap用户数为3445.74万，广东676.91万，上海158.63万，浙江274.76万，北京为74.2万，陕西为66.34万。好象很少没有听说什么企业在从事无线广告或者是时下比较热的无线搜索等方面的业务研发和推广，这也许还是和一个地区的人的观念和经济发展水平有关系。市场上的无线增值业务种类繁多，例如短信、手机铃声、手机游戏和手机搜索等。这些多种多样的业务一方面丰富了终端用户的使用需求，另一方面也有效地增加了运营商的收入来源，如中国移动的无线增值业务在总收入中的比重在不断地增加，2007年年中这个比例已经超过25%。不过无线增值业务的发展却并不均衡，有的业务推出时间较长但是却没有很好的用户使用量和收益，另一些业务一经推出就暴发性地增长。如何解释无线增值业务发展的这种不均衡，用什么方法诠释无限增值业务的趋势，将是解开无线增值业成功发展的一把金钥匙。

   目前普遍比较看好的是手机游戏，无线音乐，无线搜索和无线广告，当然SP`还是有的，也缺乏相对成型的wap本土门户，小区短信和小区时讯业务的植入得到了大量短信广告代理商的垂青，但是迫于短信门和行业政策的关系最近只是在行业应用方面提供服务，3G手机电视服务只能对持3G手机的用户开通，因此不适用于全体用户群，这一点上要逊色于手机电视广播，因此3G手机电视得以发展首先要提高3G手机用户数量。目前3G手机的用户数不超过所有用户的一半，而在这些3G手机用户中，使用3G手机电视的仅占一成。相信未来这些用户将会越来也多。2007年，全球3G手机电视用户仅为60万，相信不久的将来，也许会带给人们另外的一个惊喜。在移动互联网产业朝气蓬勃迅猛发展的时候，移动互联网行业的产业链地图上每一种技术，每一个环节，每一个节点，每一种组合，每项应用都预示着巨大的产业和商业机会，整个产业链的实现就是中国移动互联网业最美好的未来。

（本文由《电子商务》2008年第9期 总第105期发表 作者：黄相如 转载请标明）

A couple of weeks ago, TechCrunch wrote a piece that asked whether venture firms could count on their LPs — considering that a lot of wealthy individuals are now watching their net worth slip away like sands in an hourglass.

Today I discussed that scenario with Mac Hofeditz, a partner with San Francisco-based fund placement firm Probitas Partners. We also talked about fund-raising activity, and what the credit crunch and acne have in common (he said it, not me).

Should VCs be worried about their LPs?

Unless a firm’s LPs are comprised of mostly wealthy individuals, no. Legitimate institutions aren’t going to have trouble funding their commitments. Institutional LPs are diversified and most of them match their commitments with their ability to fund, so maybe they’ll pull back on new commitments, but as far as fulfilling existing commitments, I don’t think that’s a concern. Even the institutions that have gone out of business are still liable for their commitments. The asset management arm of Lehman Brothers was just purchased [for $2.15 billion] by Bain Capital and Hellman & Friedman. So it’s an ongoing entity [now called Neuberger Investment Management]; it just has new owners.

You almost sound blasé about this financial crisis.

Not at all. The tech crash of 2000, 2001 is so insignificant relative to this crash that it’s not even a pimple on the face of the credit crunch.

That’s a really gross analogy.

Sorry. My point is that during the bubble’s burst, some venture-backed companies were hurt, but not a lot of other people were. The credit crisis is so exponentially more significant, it’s hard to articulate. That said, companies that are growing revenues and producing interesting products are probably going to continue to be attractive to investors.

I’m sure it’s a good time to find some deals. Aren’t many LPs pulling back and waiting to see what happens, though?

I’m sure some are, but people should be going long on risk right now. Times like these are what separate the men from the boys — and the women from the girls. It’s being able to take risk when everyone is selling it. It’s now when you make money. The people who poured money into big buyout funds at the top of the market in 2007, for example — they’re the ones you want to buy from right now. They’re the ones who made bad investments.

So you’re saying they should be investing, but are they?

Fund-raising has definitely slowed as people try to assess the situation. It’s hard to tell if it’ll be a complete shutdown or a pause, though. Certainly, this quarter, the industry has seen fundraising slow dramatically.

What does that mean in real terms? If you haven’t closed your fund yet, good luck to you?

It probably won’t happen today, but quality funds that should get raised will get raised. People are still going to put money behind interesting investment opportunities. Funds that don’t deserve to get raised won’t. Marginal funds aren’t going to make it.

What’s going to interest a nervous LP right now?

Well, non-correlated strategies for one. Asset intensive things that have actual intrinsic value that don’t require a lot of leverage to close, or where the GP can access nontraditional leverage sources, like mezzanine funds, at a reasonable price.

People are also generally looking at funds that attack less competitive niches, like growth equity, lower-middle market stuff and some of the smaller funds that have proprietary deal sources and aren’t in the situation of having to compete in bake-offs with other funds.

Do firms other than top players have such options?

Yes, there are other smaller funds that are doing less competitive Series A stuff, where pre-money valuations are below $15 million. And a lot of people are missing them. A lot of LPs don’t understand the asset class anymore. They don’t understand that a lot of the big brand-name firms put associates on the board who don’t add a lot of value because of the volume of dollars the firms need to invest, given their fund sizes.

That may be true. But isn’t it fair to say that you have an interest in promoting new firms, like several whose funds you’ve raised in the last year?

We have worked on new funds, including IDG [Ventures], Scale [Venture Partners], and Panoroma Capital in the last year. But Shasta [Ventures, which also teamed up with Probitas for its inaugural fund in 2005] is really doing a great job of owning its niche.

Growth equity funds and early-stage –  you’re covering the gamut. Are you really feeling that optimistic about the venture industry right now?

I don’t think venture is suffering. I think real growth  companies aren’t totally effected by the credit crisis. I also think the tech sector is holding up well. Oracle blew out numbers last quarter, a sign that tech is less impacted [than other sectors]. Will it be immune? No. But will it be less immune? Hopefully, yes.

转载

内容正确性不做评判，请不要据此下结论，呵呵

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1 熊晓鸽 他主要投媒体类的，《时尚》系列刊物超级成功，《计算机世界》和系列刊物也曾经很赚钱，江南春最早做媒体代理的时候也与熊有过关联。现在熊的新宠是A8（华动飞天）和时尚网站Yoka（和时尚媒体集团合作），Myspace也是熊直接过问的项目，这些都是媒体概念的公司，这与熊的背景有关，熊最开始的人生梦想就是要做个好记者来着。

2 周全 周全是IDGVC的实际老大，早期的项目基本都是他投的，诸如边晓春和前导（最早的游戏公司，但失败了，这让周全很长时间不投游戏，2003年乘着游戏热还退出了）、连邦（这个项目林栋梁参与了，后来林栋梁跟投了8848，周和林都在北京，很多项目他们是一起投的）、金融街（带上这家公司到美国上市的宁君之前是大连某管理软件的老总）、当当（后来退出给老虎基金了），搜狐的投资周全据说也参与了，但很少材料，但IDGVC是真投了搜狐。远光软件、直真节点也划在周全名下，但需要确认。

3 林栋梁 8848是他做的董事；天极也是他做的董事，一段时间天极开董事会，就能听见李志高向林栋梁抱怨给8848的支持多了，我们在旁都不知道说什么好。林栋梁清华毕业，在国务院发展中心当过智囊，他的圈子多出于此，他后来投了清华同学莫天全，莫天全做成了搜房，后来卖给澳洲电信，近100倍的回报。林栋梁还投了郭凡生和惠聪，是因为他们有同僚的情谊。网龙也是林栋梁投的。另一家福建公司蔡文胜的265好象也是林栋梁投的，265卖给了百度。卖给了新浪的朗玛也是林栋梁投的。

4 章苏阳 上海的很多成功项目基本上都是他投的，最有名的是携程和如家，好耶是章苏阳投的，现在很高的益价卖给了分众，说要单独上市。易趣也是章苏阳投的，这个公司不成功，但投资很赚。章还投资了物美电子商务，之后被打包上市，所以也赚了很大一比。土豆和一茶一座是章苏阳光最新的投资项目，都很被看好。

5 王树 金蝶和速达都是王树的作品，腾讯也是，王树是不主张卖腾讯给MIH的，但其他人不同意，要是王树当时坚持了，他早就可以退休了。王树也想投过网易，但也是人微言轻，没有搞定。王树后来跟着王功权去了鼎辉。A8王树也当过董事，但刘晓松和熊晓鸽是师兄弟，关系更近一些。邦讯科技和东方通也是王树的案子，前者在王树走后卖给了亚信，后者是在王树手里把股份转卖给了东方通的对手BEA。

6 杨飞 迅雷、3G门户都是杨飞投的，张春晖所在的3D引擎帕拉屋杨飞也给了100万刀。杨飞最牛的项目是投资百度，这个超级成功。杨飞现在比较看中的投资项目是39健康网和姚鸿的poco(之前姚鸿的中文热讯也是杨飞投的）。

7 王功权 这个人在没加入IDGVC前就很有名，万通六君子之一，他也是亚信的早期投资人之一；加入IDGVC后最成功的案子是25万美金进3721，3721后面卖了1个多亿美金，IDGVC在这个项目上肯定是上百倍的回报。金融街也算王功权投的。另一个王功权得意的案子是投资框架，最后把谭智连人带公司一起卖给分众。万网和中华学习网也是王功权投的。王功权和周鸿一关系很好，王功权去了鼎辉创投，第一个项目就是奇虎，接着360卫士，而后是火石，全是周自己或者周很看好的项目。

8 李建光 这个是特喜欢接受记者采访的主，喜欢向自己的开炮的兄弟，但基本没有什么特别能拿得出手的项目。他接手的惠聪被郭凡生摆了一道，很好玩。海碟控股是为数不多拿得出手的项目，但一两年内看不到上市的影子。书生科技也是李建光投的，但成长性可见。李建光投了做sP的魔龙，被内部人笑称李建光的钱很好骗。影像国际好象也是李建光投的，这个项目一多半是看在薛蛮子的份上。

9 金曦原来是万通美国做投资的，2002年加入IDGVC，目前没有什么独立的项目拿出来，她主要在硅谷，投一些海外留学生的项目。

10 过以宏 他的一个很大方向是投网游，比如蓝港在线、久游，二线的游戏公司。

11 大旗和中搜也是IDGVC投的，但具体是谁做的投资人没有查出来。其中大旗的老板王定标值得说道一下，他一共做过5个公司（最早的是好耶，章苏阳给的钱），拿过5次钱，这个很酷。拿过两次钱的有周鸿一和姚鸿，也值得研究，宁君也给过两次，第一次是金融街，第二次健康中国，但健康中国很快就玩完了。

IDGVC的合伙人增长的比较快，很多都基本没听过，但上述这些人应该含盖了IDGVC最成功项目的90%。IDGVC最近投了重庆市家富富侨保健按摩服务有限公司，具体是谁不知道，这个很有趣。

中国投行金字塔当中正在生长出类似Greenhill这样的精品店，但是两者存在的理由却是如此的不同。

投行精品店

户才和/文

投资银行最初萌芽于15世纪的欧洲。

经过500多年的发展，国际投资银行业已经形成了相互补充的3个阶层。高盛、摩根士丹利、瑞士信贷这样的超级大投行属于第一层次，其发展趋势是通过不断的合并和收购牢牢地站住了投资银行顶峰的位置；高盛们主要为大企业IPO服务以及提供研究、承销、投资、贷款、顾问等的特点为类似杰富瑞这样专攻50亿美元以下市场的中级投行以及类似Greenhill这样专门为特定行业提供特定投资银行产品的Boutique Investment Bank(投行精品店)留下了足够的空间。据估计，2003年仅美国投行界就有将近10000家这样的精品店。

站在投行金字塔最底层的是大量为小公司、富裕的个人和大型企业集团某个项目提供顾问服务的专业人士。

金字塔夹层

伴随着近年来Greenhill们的陆续上市，处在投资银行金字塔夹层的精品店开始引起了人们的热切关注。总的来说，这些小型投行大都有章可循：其创始人一般都是从大投行或者相关咨询顾问行业出来的，比如Greenhill就是由摩根士丹利董事会原副主席罗伯特格林希尔创办的，Evercore Partners则是由黑石集团（The Blackstone Group）前普通合伙人Austin M.Beutner跟克林顿执政时期的美国前副财长奥特曼联手创办的；从业务类型来看，这些新型投行一般都专注于为传媒、能源、金融服务等特定细分领域的客户提供贴身服务。

尽管这些投行精品店自身团队的规模一般最多也就在百人左右，但是这些从摩根等出来的投行老兵们已经开始蚕食大行们的市场份额。根据汤姆森财经统计的数据，截至2006年8月总计价值8740亿美元的并购案中，Evercore、Lazard、Greenhill等三家Boutique Investment Bank承担了其中28%的顾问工作。这一比例在2005年同期则是18%。

华兴资本的合伙人在工作中喜欢将Greenhill作为借鉴的对象。尽管两者的生存环境存在着明显的差异，但在华兴资本看来，“未来中国极有出现跟美国投资银行业类似的成长曲线和市场结构，虽然在时间上不可避免地会出现某种程度的滞后现象”。

美国部分典型投行精品店一览 单位：亿美元

名称 总部 创建 创始人 专注领域 IPO（代码） 市值

Greenhill 纽约 1996年 罗伯特格林希尔 财务策略顾问 2004年纽交所（GHL） 20.06

Lazard 纽约/巴黎 1848年 Lazard兄弟 财务顾问/资产管理 2005年纽交所(LAZ) 20.00

Evercore Partners 纽约 1996年 Austin M.Beutner、奥特曼 并购重组顾问 2006年纽交所(EVR) 1.55

Petrie Parkman 休斯敦 1989年 石油等能源行业顾问 2006年10月，被美林集团收购

KBW 纽约 1962年 Keefe、Bruyette和Woods 金融行业投行顾问 2006年纽交所（KBW） 9.34

来源：本刊研究（市值按照2007年2月15日收盘价计算得出）

殊途同归

早在2000年前后的第一波互联网高潮期间，中国就出现了第一批以在美国创业资本和中国创业者之间构筑绿色通道为己任的旗号各异的顾问机构或者投资银行。其中，堪称典型的有三个人大毕业生创办的中华创业网（SinoBIT）、成思危之女成卓的时代联线（VC—link）、刘曼红和Paul S. Nolan等人创建的维欣中国（VCChina）、王冉的易凯、汪潮涌夫妇的信中利等。但不幸的是，伴随着第一波互联网投资高潮的褪去，中华创业网们还没有来得及真正一显身手就已经永远地停在了岸边上；维欣等少数幸存者也被迫进入了调整期。

中国第一批新经济投行类机构一览

机构名称 创办时间 主要创办人 目前状态

时代联线 1999年 成卓 已经从市场上消失

信中利 1999年5月 汪潮涌 民营产业投资公司

维欣中国 1999年7月 刘曼红、Paul、高晓春

中华创业网 1999年底 孙燕军、张磊、杨戈 已经从市场上消失

易凯资本 2000年3月 王冉 以跨国并购及合资顾问为核心

来源：本刊研究

“高盛、摩根士丹利和瑞信这样的国际大投行，不但更加注重提供IPO服务，而且以其人力成本结构根本不可能去规模化地满足数百万甚至千万美元级别的私募融资和并购顾问市场上的‘一对一（One to One）’需求。”在包凡看来，中国市场需要像华兴资本这样定位准确的投行精品店（Boutique Investment Bank）来补充中间业务的另一个原因在于，以证券公司为主体的国内投资银行由于其自身惯有的操作流程和价值取向基本无法涉足新兴的私募融资顾问服务领域。无锡尚德太阳能的融资过程就颇能说明一些问题。

于是伴随着国际VC大踏步进入中国的脚步声，从2003年开始，汉能投资、华兴资本、绿桥资本（Greenbridge Capital）等一批瞄准中国创业投资市场的投行相继诞生。而依靠会展和研究业务起家的清科集团也在努力强化其投行顾问团队。

在中国创业，有时候“生存下去比一时的快速增长更重要”。“创业者是明星，我们代表他们的利益，他们成为巨星的时候，我们存在的价值必然就体现出来了。”华兴资本CEO包凡习惯用CAA来打比方。CAA是好莱坞的艺人代理公司，美国大牌影星导演基本都是由他们代理的，人们想到这些明星的时候通常都会想到这家公司。

包凡的梦想是，让华兴资本成为中国创业投资和私募股权市场上明星企业的“CAA”。

“华兴没有也不可能去刻意模仿美国类似投行的发展道路。”在包凡看来，跟华兴们去填补现有投行留下的空白地带做法不同，Greenhill的问世主要是为了替代大行们由于产品线过长而导致的不再具有竞争优势的产品。

华尔街最顶级的投资银行家正在密切关注中国金融业的投资机会

加里·帕尔（Gary W. Parr）是个干大事的人， 因为在最近10多年的华尔街历史里，他的名字总是能和一些重大的事件联系在一起。作为少数几个能和汉克·格林伯格、杰克·韦尔奇或是桑迪·韦尔之流平辈论交的华尔街大师级人物之一，其显赫的名声开始于在第一波士顿和摩根士丹利任职期间，他在这两家顶尖投行担任高管期间，为它们带来了数千亿美元的交易。之后他被拥有150年历史的老牌投行瑞德（Lazard）聘为副总裁，在这家公司，帕尔亲自主导过若干起影响华尔街格局的超级并购案。

在帕尔经手的无数收购与合并交易中，迄今为止数额最大的是美国投资银行摩根大通银行(JP Morgan Chase)以587亿美元价格收购竞争对手——美国第四大银行Bank One。该收购案成为2004年全球十大收购合并交易的第二位。

在加里·帕尔经历的众多交易中，涉及保险行业的交易占据了相当一部分比例。根据苏黎世再保险公司1999年10月出版的Sigma杂志数据显示，在1994年至1999年9月寿险行业并购最活跃的时期，“世界十大寿险合并与收购交易”中的两笔交易都是由加里·帕尔操刀的，他也因此获得了“保险之王”的称号。

现在，这位留着优雅络腮胡子的投资银行家把他的野心延伸到了中国。11月18日，帕尔在北京宣布了他在中国的第一笔个人投资，入股明亚保险经纪公司，成为其股东。与他一起投资这家公司的，还有大名鼎鼎的桑迪·韦尔——花旗帝国的缔造者。明亚是一家有独特商业模式的保险中介，也是以保险咨询服务为重点的解决方案提供商。

但这并不是帕尔出现在北京的唯一原因。“这几天我拜访了许多中国大型金融机构。”帕尔说。他表示，和中国金融巨头会谈的内容包括了次贷危机使中国金融企业面临的机遇，中国金融企业海外并购、上市等话题。

“未来中国市场的规模巨大，我想我今后的职业生涯始终都会关注中国市场。”帕尔说。显然，中国将成为这位并购大师的下一个战场。

中国金融业到国外投资的机遇

如何评价现在的中国金融市场？

我认为中国目前和美国相比，可能相当于美国的100年以前的情况。我们将会一起迎接非常巨大的成长，市场会逐渐走向复杂，产品也越来越先进，我相信中国在未来10到20年中将成为世界上最大的金融市场之一。中国的金融机构将来一定会发展成为世界金融市场中重要的组成力量。从历史角度来看，我认为中国目前是处在一个金融行业发展的重要时期。

据了解，你此次中国之行的目与中国大型金融机构有关。Lazard也正在加强其中国业务，重点将是跨境投资银行交易。你能否介绍一下与中国金融机构的具体合作方向和项目？

谈到具体有哪些中国企业存在并购交易，作为一个知情人，我不便说这些事情。但是我们讨论的主要有三个主题，一个是中国的银行和保险机构目前面临一个投资西方的银行保险机构的历史机遇，因为我们知道美国金融行业现在面临一个困境就是次级债，这种危机导致了很多金融机构被削弱，而与此同时中国的银行和其他金融机构正处在一个非常兴盛的时期；第二就是中国的市场发展非常迅速，中国有很多这种市场的机会。有一些西方的金融机构有自己的技术、有自己的产品，他们在寻求如何与中国市场的需求来进行匹配，所以我们帮助他们来进行牵线搭桥；第三个主题是一些中国的金融机构正在寻求上市或者重组。

从资本流动的角度来看，五年前大量的金融行业资本都是从国际流向中国。比如说跨国金融企业向中国的银行、证券、保险企业投资。但是在未来五年之后我们将会看到很多中国企业在欧洲、美国投资。这是一个让我们大家非常兴奋的事情。中国企业需要一个很广阔的全球视角，很可能最开始先从买别人少数股份开始，而不是100%的收购。

海外并购需综合考量

这次来中国有没有考察一些保险公司，比如说像中国人寿、中国平安在国内发展比较好的，已经实现海外上市的公司，他们现在是否已经具备了条件进行海外并购，据您的了解他们是否有这方面的意向？

通过我和这些中国保险企业的接触，我感到很多企业都在仔细地研究投资的机会，并且拿中国国内的机会来进行权衡。因为有些公司告诉我，中国的寿险市场增长的速度是20%以上，这种高速的增长使这些企业的决策者会考虑，到底是把钱投到海外市场更值，还是继续在中国市场运作更加有好的回报。对于中国的大型企业来讲，他们如果是想很快进行一些短期性的投资，可能并不会有很大的意义。他们应该更加强调长期关系的建立，通过投资或者通过一种业务的联系来建立起很好的关系。投资时要考虑文化是否契合、关系是否紧密，是否有业务机会，双方是否有机会一起来建立一个合资公司等等。这些都是要考虑的，投资并不只是钱，钱只是一个因素，是需要多方面考虑的一个事情。

你认为现在是中国金融企业向海外拓展的好时机，但是最近有几笔交易，包括国家开发银行入股巴克莱和中投公司入股黑石，都遭遇了比较大的损失，你是怎么看待这个问题？

我们是巴克莱的一个财务顾问，我刚给收购荷兰银行提供了一个顾问。我想从敏感的角度来看，我们股价目前的确是出现了下滑的趋势，但是我想要以长期的历史的角度来看这个事情。我感觉到这两个机构都是很优秀的机构，跟他们合作从长期看双方都会有好处的，双方在一起合作能够创造新的服务，实现新的价值。如果光看股价一个指标有可能是一种片面的。第二我们对任何的投资合作都要从长期的角度来看他们的效益。我看到我们的股神巴菲特先生也曾经买一些股票，买了之后一段时间股价低迷，有人在文章中说巴菲特也失算了，但是我想一个人不可能在任何情况下都能买到短期能够上涨的股票，但是一个优秀的投资者在长期来看，他一定能够选准投资的项目，一定是能够有长期回报的。

如果要参与中国的企业，参与海外的一些并购，我想知道你对中国企业有一些什么样的建议提醒？

谈到对中国金融机构对海外投资有什么意见，我觉得最好的办法就是在一些优秀的国际性金融机构中，中国企业投资一部分占少数的股份，这是一个很好的扩大、增长或者说是学习经验的办法。十七年前日本的金融机构曾经处在一个非常强的时期，他们就有一些金融机构很聪明，拿出一部分钱来在一些很优秀的国际性金融机构来投资，占据少数股份，获得自己专业的这种技能。比如说像住友集团就投资了高盛集团获得了很好的关系和网络、还有先进技术。这是我对于中国企业最重要的一个建议。我想我的建议和刚刚结束的十七大两个主要思想也是一致的。因为十七大也要求中国企业不断地发展自己的技术，培养专业技能，实现核心优势，我们通过这样的投资形式，是一个很好的学习专业技能、学习专业技术的机会。

来源:新世纪周刊

隐身犹太人推动花旗与中国较量

对于加里·帕尔而言，2007年的最后几个月似乎是属于中国的。

2007年11月中，当他以私人投资者名义进入保险中介公司明亚的董事会，参加新闻发布会的10余名新闻记者对这个陌生人的兴趣还相当空泛，他们难以想象，一个月后，这个在中国并不知名的大胡子率领6、7名银行家作为投资顾问，协助中国投资有限责任公司完成了对于摩根士丹利50亿美元的注资。随后，他又参与到国家开发银行几近成行的20亿美元入股花旗集团的行动中。

仅12月以来的这两番手笔，已经足以令任何一家金融机构成为坊间最受追捧的对象。但加里·帕尔和他身后的瑞德公司(Lazard Ltd)似乎无意于此。2006年进入中国以来，瑞德似乎行走于业界视野之外。一名投行业人士谈及瑞德中国区负责人史晋京时称：“即使很多投行业内人也并不知道他。”

但无论如何低调，这家拥有160年历史的老牌银行在中国已经难以忽视。回看过去，它在潜行中已经完成了多笔可圈点的项目：2002年中国网通集团接盘亚洲环球电讯资产，2005年宝钢集团收购加拿大一家汽车配件公司50%股份，以及联想收购IBM后从德州太平洋（爱股,行情,资讯）集团引资3.5亿美元……某种程度上，它几乎可以被视为中国企业国际化的一个“X因素”。

不难感知瑞德进一步的雄心。在2007年11月的采访上，加里·帕尔在谈及中国金融业时，将它比喻为“美国的100年前情况”，而且，“中国在未来10到20年中将成为世界上最大的金融市场之一”。在此潮流之下，“我想在未来5年之后我们将会看到很多中国的企业将会在欧洲、美国来投资”。

这让那些最基础的问题变得必要：瑞德是谁？这家专注于细分市场的老牌金融机构，凭什么在高盛、摩根士丹利等金融巨兽主宰的华尔街生存下去？

“最后的大亨”

瑞德公司由亚历山大·拉扎德(Alexandre Lazard)、艾里·拉扎尔(Elie Lazare)和西蒙·拉扎德(Simon Lazard)兄弟三人于1848年共同创立。

他们是出生于法国的犹太人，迁入美国后，每人出资3000美元在美国的港口城市新奥尔良建立了瑞德公司。起初，这家公司主要经营纺织品业务。此后不久，淘金风席卷旧金山，在这里，他们开始卖进口商品，还对外做黄金交易。瑞德公司从只拥有零售商的初级阶段逐渐与商业大客户有了关系，由此开始，这家曾经的纺织品公司铸造了向银行业和跨国交易领域扩展的钥匙。在1858年，他们就将业务拓展到巴黎和伦敦，并在1876年拍卖掉自己的纺织品存货，轻身全力投入于银行业。

几乎在其前150年历史中，瑞德都是一家彻底的家族企业。在拉扎德兄弟故去后，接班人为其表亲一脉的亚历山大·威尔(Alexandre Weill)、大卫·大卫·威尔(David David-Weill)、皮埃尔·大卫·威尔(Pierre David-Weill)、米歇尔·大卫·威尔(Michel David-Weill)。

如果说它有什么核心方法论，那就是“伟人”哲学：聘用行业里最聪明及最富经验的银行家，以最好的交易构想而非资本撬动商界。也正因此，它从不将自己的竞争力建筑于可规模化的业务，比如承销上市，虽然回报可观，但承销业务需要构建分析师队伍及遍及欧美的发行渠道。瑞德所钟爱的资产，是那些天才银行家在大脑中勾勒出的奇思妙想——比如，瑞德的传奇银行家费利克斯·罗哈金(Felix Rohatyn)根本不会使用电脑，却帮助IBM设计了敌意收购莲花软件计划，为郭士纳将IBM转型为服务公司凑足一块拼图。

依靠着一群天才银行家，瑞德以一系列大交易铺垫了自己的历史。其中包括PE历史上最重要的交易，KKR以294亿美元收购纳贝斯科，制药业大亨辉瑞先后以610亿和900亿美元收购Pharmacia和Warner Lambert，以及2004年摩根大通以590亿美元收购美一银行。

而其最近几年里最著名的项目，是2005年，有“企业狙击手”之名的卡尔·艾坎(Carl Icahn)联手瑞德试图收购时代华纳。他们发布了一份长达342页的计划书，明确建议将时代华纳分拆为四家独立公司：网络公司美国在线，一家内容公司，一家出版公司和一家有线电视公司。同时，他们将实施200亿美元的股票回购计划，采取措施减少公司开支，比如裁员、部门合并以精简机构。虽然这一交易最终并未完成，但它足以证明瑞德在业界进行着何种规模、量级的交易。

在整合之风日盛的美国金融界，瑞德几乎是绝无仅有保持独立、并未将业务线过分延展的金融机构。至少在2007年，这是一个莫大的优势：当其最大竞争对手，高盛、雷曼兄弟、美林、贝尔斯登和摩根士丹利这5家投行有45%的收入来自于自有资金交易，次级债就让它们中的3家举步维艰。但未染指自由资金投资业务的瑞德几乎毫发无损。

孤独者

与瑞德一系列大手笔交易相匹配的，是其内部残酷的人际关系——就像它以优胜劣汰的达尔文主义评价交易构思，它也用类似的方法让人才起落沉浮。

比如其历史上最卓越的交易大师费利克斯·罗哈金，被其同事评价为“为费利克斯工作相当于被判死刑”。而被称为“太阳王”的第五任CEO米歇尔·大卫·威尔，与现任CEO布鲁斯·瓦瑟斯坦(Bruce Wasserstein)也以公开化的方式愈演愈烈。

“他(瓦瑟斯坦)是个独裁者，他擅于把我从交椅上挤下去……现在的瑞德让我感觉矛盾，我既欣慰于它能存活下来，而且运转良好，又遗憾这个公司还没有达到让人忘我付出的地步。”米歇尔·大卫·威尔说。

的确，瓦瑟斯坦是个让人感觉到矛盾的人。从成就上说，瓦瑟斯坦足以受人尊敬。但在业界的人际关系方面，他并不是个受欢迎的人。

1980年代，当瓦瑟斯坦为第一波士顿(First Boston)工作时，他还是个体型臃肿的人。在当时，对手们给他冠以“抬价布鲁斯”之名，因为他就像个催眠师一样能让客户以史上最高价格进行收购。那时他是华尔街上最被避开的人，私人股权投资大师亨利·克拉维斯(Henry Kravis)甚至聘用他，只是为了让他离自己的项目远一点。但无论怎样，在瓦瑟斯坦的带领下，第一波士顿在疯狂的1980年代狂飙突进。之后，他与华尔街另一传奇银行家乔·派瑞拉(Joe Perella)建立了投资银行Wasserstein Perella。这家银行最终于2000年被德国第三大银行德累斯顿银行(Dresdner Bank)以股权方式收购，金额总计16亿欧元。

他没有秘诀，只有最基本的价值观：“只要你始终如一的保持热情，盯住你最大的客户，保证你做的最好的交易都是为了自己，那么你就可以在银行业立足。”业内估算，自1993年以来，没有人比他在投行领域赚的钱更多——从1980年代以来，他参与过1000起交易，涉及金额超过2500亿美元。

当他接受瑞德时，这家公司正在垂死挣扎。

瑞德内部的很多人都认为，瓦瑟斯坦最大的贡献是恢复了瑞德的人才储备。比如他从摩根士丹利挖来了其兼并收购部门的联席负责人加里·帕尔和威廉·路易斯。这两个人加盟的条件是：除了自己的秘书，不参与对任何人的管理工作。

加入瑞德后，在瓦瑟斯坦认为瑞德的IPO势在必行。但由于公司内部的原因，IPO的时间一拖再拖。其中，最大的困难恐怕就是米歇尔的阻挠。

米歇尔并不看好瑞德IPO，甚至对瓦此举付之轻蔑，他从来没想过要将自己家族一手创建的公司进行IPO。米歇尔曾正式给瓦下了最后通牒：“我与董事会大部分成员都反对你的IPO计划，如果在2005年6月30日没有实现IPO的话，你就要辞去在瑞德的职务。”尽管这个时限后来被米歇尔延长至年底，但IPO计划仍然难以一蹴而就。

很显然，瓦瑟斯坦面临的是一个“集体性”攻势。根据瓦瑟斯坦的计划，瑞德将用12.5亿美元的价格全盘收购米歇尔及其他股东持有的大约36%的股份。瑞德的企业价值为32亿美元，其中股权价值为25亿美元，债权价值为7亿美元。在瓦瑟斯坦的计划中，有25%的股权将向公众发售。但米歇尔在发出最后通牒的同时，要求瓦用16.16亿美元的价格来收购他及其他股东持有的股份，比瓦之前的计划高出3.66亿。众所周知，如果瓦想控制公司，让瑞德成为“他自己的”，唯一的合法出路就是买走其他人手里的股份，摆脱米歇尔的阻挠。

瓦开始“贿赂”董事会成员，收买他们对IPO的支持。这一方法很奏效，追求利益的反对者因为自己得到了好处而转向支持IPO一方。

但问题是，米歇尔要求的16.16亿美元从何而来？瓦瑟斯坦通过与法国银行Caisse d’epargne合作，获得了2亿美元的投资。另外，他通过“杠杆资本重组”(Leveraged recap)的方式，公开出售股权证券，募集到2.875亿美元，以此向投资者提供有息债务和股票担保。后来，他又为瑞德注入9亿美元新债，再加上IPO的预计收益8.12亿美元，首席执行官：ceo.icxo.com瓦就能完全买下米歇尔和现有股东手上的股权。

至此，瑞德成功完成IPO。

在瑞德IPO后，瓦瑟斯坦拥有了瑞德1127.5万的股份，这使他成为了这家公司最大的股东。现在的瓦瑟斯坦是个瘦老头，依然不苟言笑，依然言辞犀利，脸上的皱纹似乎能告诉人们他所经历的一切。他说，瑞德的成功很大程度上来自对手们低估了它的危险性。瑞德已经在M&A市场采取反周期策略，与拉丁美洲、澳大利亚和欧洲中心地区的银行一起购买或创建合资公司。现在，瑞德是华尔街的巨头，2007年前3个财季中，它赚了13亿美元，排在世界M&A交易的第11位。

一、前言：

根据中国互联网络信息中心（以下简称CNNIC）第24次互联网调查报告数，中国无线互联网用户数超过7000万人，将近中国传统互联网用户数2.53亿的三分之一。从业务模式而言，中国无线互联网已经从传统的SP、短信、彩信业务，发展到如今的手机门户、手机游戏、娱乐社区、手机搜索、手机客户端等多种模式。

现在，共同的问题摆在行业人士和专业媒体面前，中国的无线互联网领域正面临哪些机遇？发展过程中还存在哪些问题？哪些业务模式最受认可？3G上马将带来怎样的变化？

腾讯科技通过对无线互联网行业的前沿企业CEO的调查和面对面的采访，希望可以找到一份令人满意的答案。

二、调查时间：

2008年9月1日至2008年9月15日

三、调查对象：

华友世纪（纳斯达克上市公司）CEO王秦岱、宜搜（手机搜索服务提供商）CEO汪溪、易查（手机搜索服务提供商）CEO刘斌、摩网（手机游戏娱乐社区）CEO文厨、掌讯通（手机客户端）创始人史卫星

四、核心结论：

1、中国无线互联网尚未进入真正的盈利时代；

2、用户群年龄偏低并不意味着商业价值低；

3、运营商政策与资费成为制约发展的两大核心问题；

4、短期内3G对互联网互联网行业影响有限；

5、手机平台上也会出现流氓软件。

五、报告内容：

调查问题一：根据CNNIC的报告，中国目前的无线互联网用户数超过7000万，相当于中国互联网用户的三分之一。这是否意味着，中国无线互联网已进入盈利时代？

CEO观点：

华友世纪CEO王秦岱：无线互联网的未来空间非常广阔。现在有了一定的用户规模，意味着有了用户流量，但是要真正进入盈利时代，还要假以时日。

宜搜CEO汪溪：现在还不能说进入了盈利时代，手机的用户规模和商业模式还没有完全成型。但随着用户逐渐增长，各种广告和商业模式的价值会得以绽放。

易查CEO刘斌：不能进行这样的简单评判，用户数量和企业盈利没有必然的关系。

摩网CEO文厨：目前，移动互联网长城会（摩网、易查等数十家企业成立的无线互联网组织）成员企业，其广告收入都有所增长。但总的来说，这个量还是很小。目前还没有哪家公司真正盈利，也没有规模化的营收。

结论：虽然7000万的无线互联网用户不是小数目，但它并不是“规模化和可持续盈利”的代名词。上述CEO均认为，中国无线互联网行业要进入真正的盈利时代，还需假以时日。

通过对CEO的调查发现，目前中国无线互联网大致存在如下问题：第一，CNNIC所统计的7000万用户中，其活跃度值得商榷，真正养成使用手机上网习惯的，应该还未达到这一数字；第二，现有商业模式尚未完全成型；第三，广告主对无线互联网的商业价值尚未真正认可。

调查问题二：CNNCI报告同样显示，中国的无线互联网用户年龄在25岁以下，比传统互联网用户更低。这是否意味着，中国无线互联网的商业价值低？

CEO观点：

华友世纪CEO王秦岱：年轻用户并不代表没有价值。我觉得QQ就是成功，就说明了这一点。

掌讯通创始人史卫星：从用户特点来说，年轻人接受新生事物的能力非常强。这是一个很好的创业市场。说年轻用户人均价值低，实际上也非常片面，比如一个刚刚出生的婴儿，其商业价值几乎等于零，但实际上不是，因为他会带动周边的人进行消费。

宜搜CEO汪溪：中国互联网用户都很年轻，因此认为其消费能力低下则并不恰当，这种观点很外行。例如网络游戏用户的年龄也很年轻。我认为，从长期来看，无线互联网会与有线互联网用户结构一样，这个时间大概在明后两年。

摩网CEO文厨：一方面，无线互联网用户年龄偏低，消费能力偏低，可能会影响收入，影响整个营收。另一方面，事实上这只是一个阶段性的因素，而且，中国的市场足够大，用户量足够大，市场总体规模不存在问题。

结论：用户年轻不等于没有价值，这是四大CEO一致认可的观点。目前，中国的无线互联网用户确显年轻，但年轻用户更容易接受新事物、更愿意消费的特点，反倒可以成为无线互联网快速发展的动力。

调查问题三：目前制约无线互联网发展的核心问题是什么？

CEO观点：

华友世纪CEO王秦岱：上网资费问题、不明朗的政策因素、手机终端显示体验差。

掌讯通创始人史卫星：从我们获得的用户数据来说，资费对用户的影响非常明显。资费问题还是影响无线互联网发展的根本问题。至于带宽问题，现在很多业务在2.75G网络上运行完全没有问题。

宜搜CEO汪溪：资费，现在的资费太高了。只要把资费降下来，中国很快就能有个几亿的用户。中国的3G不仅意味着新的标准，而且重组之后，竞争一定能带来资费下降的预期。流量费在5—10元每个月是最佳的目标。

结论：通过调查，可以肯定的是，资费过高已经成为影响中国无线互联网用户数增长的最重要因素之一。宜搜CEO汪溪更是直接表示“现在的资费太高了”。

除此之外，不明朗的政策因素，也是制约无线互联网行业发展的重要问题。在中国移动一家独大的局面下，许多无线互联网企业都无法绕开中国移动。因此，行业普遍寄望电信重组后更为开放的市场，期待新联通和新电信能够逐步改变这一竞争环境。

调查问题四：中国传统互联网曾遭遇流氓软件肆虐，在手机平台上是否也会诞生流氓软件？

CEO观点：

华友世纪CEO王秦岱：到一定程度也会出现流氓软件。

掌讯通创始人史卫星：当竞争到白热化的时候，应该会出现流氓软件。

易查CEO刘斌：肯定会出现。

摩网CEO文厨：会出现。

结论：流氓软件一度与病毒一起，并列为荼毒中国互联网网民的两大元凶。在巨大灰色利益的驱动下，流氓软件一度肆虐互联网。随着网民的成熟和2006年开始的轰轰烈烈的反流氓软件运动，流氓软件有所收敛。

但接受调查的CEO均认为，未来在手机平台上，也会诞生流氓软件。

事实上，只要有利可图，就会有损害用户利益的因素出现。因此，无线互联网在发展初期，应该更加注重行业规范的建立，尽量减少未来可能诞生的损害。

调查问题五：在手机游戏、无线门户、手机客户端、手机搜索等领域，最被看好的业务是什么？

CEO观点：

华友世纪CEO王秦岱：最看好手机游戏。

宜搜CEO汪溪：这几个模式都需要经历一段时间的沉淀，需要针对手机用户进行不断的改进和优化。无线互联网会走过和有线互联网一样的道路，第一个阶段是社区和门户，然后是搜索的阶段，在这两个基础上，垂直性的网站将会出现，最后2.0类似的网站也会出现。

易查CEO刘斌：我们了解到，华尔街看好的模式，主要是无线互联网服务模式。从这个角度而言，有价值的就只有搜索和社区。

摩网CEO文厨：我看好手机游戏社区，这在日本已经有成功的经验和模式；此外，客户端同样很重要，未来的竞争也必然激烈。

结论：四大CEO对于无线互联网的具体模式看法不尽相同。华友世纪CEO王秦岱和摩网CEO文厨均对手机游戏模式颇为认可。而易查CEO刘斌认为搜索与社区最有价值。

目前，在上述几大领域都有不通的企业在心情耕耘，但其商业价值到底如何、能够诞生多大的公司，还需要用时间去等待。

可以肯定的一点是，通过我们的采访调查，上述CEO均对无线互联网的未来充满信心。

调查问题六：2008年中国电信重组落实，中国移动开始推广国产3G服务TD-SCDMA，新联通和新电信也积极酝酿上马3G。这对中国无线互联的发展有多大意义？

CEO观点：

华友世纪CEO王秦岱：从中长期来说，中国电信重组与3G上马，对于所有从事无线互联网行业，不管是以广告模式还是以渠道模式盈利的企业来说，都是一个利好的消息。原因很简单，3G到来后，除了传统的语音通话业务外，还可以提供很多新的服务。但3G还需要时间去发展和成熟。

掌讯通创始人史卫星：3G上马会对无线互联网发展有一定帮助。从2.5G到3G，未来网络速度会更快，竞争也会更重返。但从短期来说，3G会对无线互联网的产品和业务有什么巨大的促进和影响吗？我觉得相对有限。

宜搜CEO汪溪：随着3G执照的明朗化，年初无线重组的已经很明朗了，随着电信重组，新的市场格局产生，带来运营商投入巨资升级网络，用户的上网条件得到最大改善，这是推动无线互联网用户增长的最大因素。

易查CEO刘斌：3G对无线互联网的影响会比较大，主要集中在两个方面，一个是资费、另外一个是带宽。

摩网CEO文厨：3G发牌这个事情本身就具有很大的推动意义，他是一个积极的政策因素，他预示着一个宏观坏境的改变，未来的无线互联网市场竞争将更加全面和开放。同时，3G带来的更快的网速，将增强人们的使用体验，从而促进用户量的增长。

结论：电信重组与3G逐步上马，对无线互联网行业的创业者而言，无疑是一针兴奋剂。对于用户而言，则意味着更快的网络速度和更好的上网体验。但3G的建设和成熟是一个较长的过程，因此短期而言，其对无线互联网的促进并不明显。

六、报告结语：

通过对上述5位无线互联网前沿企业CEO的采访调查，我们可以发现，中国无线互联网虽然拥有了几千万用户，但总体而言仍处在初级阶段，手机游戏、手机搜索、手机门户和娱乐社区等各种新出现的业务模式，仍然处在摸索的阶段，远未达到大规模盈利的极端。

随着3G上马和中国运营商竞争的加强，无线互联网会诞生一些新的应用和模式，网络速度的加快也会刺激用户的增长。但3G并非一蹴而就的事情，因此，短期之内，移动运营商在无线互联网领域的政策和过高的资费，成为当前需要面对和解决的首要问题。

Getting employees to adopt both an entrepeneur’s bias for action and a venture capitalist’s talent for hard-nosed analysis is a challenge. But no one said excellence was easy

By Jeffrey Bussgang

Jeffrey Bussgang is a general partner with Flybridge Capital Partners, a venture capital firm in Boston, and was previously co-founder and president of Upromise.

All corporations have the challenge of trying to infuse an entrepreneurial spirit into their workforce. As the theory goes, when employees act like entrepreneurs, they put themselves in the mind-set of business owners with a bias for action, which results in good decisions and good outcomes.

To get employees to act like entrepreneurs, then, companies have often taken a structural approach. For example, Google and Microsoft organize into small units of 50 to 100 employees to maintain a sense of entrepreneurial spirit and eliminate bureaucracy. The trade-off is that small groups can create silos across units, leading to duplication of efforts and squelching synergy. But if a company chooses to organize to achieve maxim efficiency and scale, it risks creating behemoth departments that crush the natural entrepreneurial spirit that lies within its employees.

After a career as both an entrepreneur and a venture capitalist, I have come to conclude that creating an entrepreneurial spirit within the corporation is only half the battle. I have seen too many situations where acting like an entrepreneur was not a business panacea: Unbridled, unfocused entrepreneurial energy can easily be squandered and misdirected. In my last six years as a VC, I developed an appreciation for the attitude and vantage point that VCs have when sifting through business proposals and allocating scarce capital to the best opportunities.

Through these two career experiences, I have come to realize that the true question corporations need to ask is: "How do I get my employees to think like VCs but act like entrepreneurs?" In other words: What’s the best way to impose the challenge of complex, competing priorities on employees who must, in effect, be adroit at living with split personalities? This new frame of mind requires the corporate manager to extract the best from both worlds—entrepreneurs with a bias for action, and VCs with a bias for analysis. Elements of both are required.

The VC industry is a small, arcane field that isn’t well known to many outside of the mere hundreds of professionals who practice it every day. So let me explain a bit more what I mean when I promote this way of thinking for the corporate manager.

In short, VCs are trained to:

• Survey and network with smart people to find the best ideas out there (what’s known in industry parlance as deal flow).

Corporate managers, in turn, should be encouraged to spend time networking with outside experts who can expose them to a broader range of ideas than what might emerge from within the walls of their corporation.

• Be notorious cynics who swiftly reject hundreds of these ideas, setting a high bar before something is deemed worthy of their attention.

Once they’ve attracted numerous wacky and credible ideas to transform their business, managers need to follow the VC model of being a pessimistic cynic, challenging every assumption and having a sensitive "BS" detector that allows them to dismiss the majority of suggestions as unworthy of further consideration.

It is tricky to encourage a lot of new ideas without pandering to the sources of the ideas. If the ideas are not worth pursuing, managers need to feel comfortable (and supported by their chain of command) to not waste time on them, even if the most senior executives or most important customers provide ideas.

• Assess risk and rewards and apply ruthless judgment to select the handful of big ideas that they want to put their time, energy, and resources into every day.

Look for situations where the team or company has a distinct advantage against competitors; where you can leverage your resources, expertise, and relationships to create value.

Once the big ideas are chosen, there needs to be a shift in emphasis. The key to successful implementation is to act like an entrepreneur. Specifically:

• Attract world-class talent.

Great entrepreneurs don’t settle for working with whoever is available. Instead, they take the attitude that their mission is to be inspiring enough to attract the best and brightest, and they don’t waste time with B teams.

• Attack the opportunities as if the structural barriers in front of you don’t exist.

There’s a pattern of young entrepreneurs achieving greatness in areas where their older, wiser colleagues were scared away because they "knew better." At a time when IBM (IBM) and Compaq Computer (HPQ) were dominating the emerging PC market, who would have thought to challenge them with a new direct-to-consumer business model but a young kid named Michael Dell selling computers out of his dorm room at the University of Texas? Corporations need to allow their managers to be naive enough to not "know better."

• Don’t be afraid to be wrong—just don’t stand still.

For managers to truly foster innovation within the corporation, they can take the best of both of these perspectives—the VC and the entrepreneur—and apply them in their own environment.

Jack Welch had a similar mind-set when it came to balancing competing priorities. "You can’t grow long-term if you can’t eat short-term," he states flatly. "Anybody can manage short. Anybody can manage long. Balancing those two things is what management is."

I might argue the same is true for instilling a similar entrepreneurial/analytical approach in the minds of corporate managers there are those that are able to sit back and analyze what idea is the best one, while others who are good at acting with the raw, unbridled enthusiasm of an entrepreneur. The best managers will do both. And the best corporations will help them figure out how.