Greg Bell and his colleagues at the University of Dallas recently completed a study on how a VC decides how much to invest in a particular deal.  Based on his findings Greg emailed me and asked, “So essentially, we would like to know whether VCs view confidence in a new venture separately than confidence in the entrepreneur? Do they view one as more important than the other?”

Before I give my opinion (based on nothing by my experience) I thought I would share Greg’s findings:

Our study focused on determining what characteristics or factors are important to VCs during the deal structuring stage of the VC decision-making process. Up to this point, research has segmented the VC management process into eight stages: 1) generating a deal flow, 2) proposal screening, 3) proposal assessment, 4) project evaluation, 5) due diligence, 6) deal structuring, 7) venture operations, and cashing out.  By concentrating on stage six, which follows the stage five “invest or not invest” decision, we set out to examine how VCs determine how much funding to deliver, in how many stages to deliver the funding, and how much personal involvement and control are warranted in the Venture Capital - Entrepreneur relationship.  Our study is based on a survey of venture managers in 95 venture capital firms identified in the 2003 Texas Venture Capital Directory.

Our results confirmed our assumptions that VCs who have high initial confidence in an entrepreneur contribute greater levels of venture financing. However, we were surprised to find that VCs with high initial confidence in the potential success of a venture itself actually contributed lower levels of venture financing. We considered with greater levels of confidence in the venture, there is less need for high levels of financing.  An alternative interpretation of these findings could be that as the levels of confidence in the venture rise, the level of risk and possible return are reduced.  Given multiple investment opportunities, the VC’s in our sample may choose to invest more money in ventures with the possibility of higher returns.  Thus, less money is available to the “safer” investments.

Finally, our results indicate that VC control over the entrepreneur and venture (such as ability to change the management structure, change compensation structure, and adjust ownership structure) is not related to the initial financing level, nor is VC control related to the extent of financial structure.

If I had a dollar for every time I’ve heard a VC say, “We invest in the team, not the company.”  Fred Wilson explains, “No business is so good that the wrong people can’t mess it up. And no business is so bad that the right people can’t fix it. If you think about what a business is, it’s a collection of people who have been organized in attempt to profit from offering a product or service to the marketplace. So if you don’t get the people part of the equation right, everything else is really immaterial.”

I think Greg’s findings are dead right. The truth is that most VCs, especially early stage, realize that the idea that an entrepreneur leads with (i.e. the one they fund) will likely be very different in the future.  Very few early stage business plans weather reality intact, but a great team can mold a flawed plan into something great.  So you can imagine, most experienced VCs realize that the right team can make all of the difference in the world.  As I have explained previously, a great idea without a team who can execute is worth $20.

Greg’s final results that VCs rarely decide to invest in a team they don’t like even if they liked the idea and could easily change the management structure in the future.  What I find most ironic is that while VCs are more interested in the quality of the entrepreneur vs. the quality of the idea they fire the founder/CEO/entrepreneur within 12 months almost half of the time.

So to answer Greg’s questions directly: Yes and Yes!

　　联想投资的投资方向在传统的IT的领域里面，做早期的一些投资，方向分半导体和外包，还有无线、互联网，还有一些垂直的行业在里面。过去与软件相关的事情我们投资了第一家在海外上市的软件外包公司，中讯软件在香港上市。

　　具体说中讯软件，其实这个行业当时在中国是表示怀疑的，因为印度做的非常大，我本人也去过印度，TCS我也访问过，他们做的规模非常大，尤其是印度的大学教育基本上都是英文，中国人的英文水平也没有那么高，印度的软件工程师储备也非常高，在中国能不能把软件外包这一块做起来，大家是表示怀疑的。我们也并不是有先见之明，有一个公司，GA跟联想也有一定的渊源，他们说这个行业不错，让我们花点时间看看，我想我们赶紧去看一看，我们腿比较勤快，就看了很多项目，发觉这个项目好像还不错，两个创办人准备进行投资，这时候GA感觉到这样的项目太小了，没有太大的意思，做这样的小项目，他希望能够投大量的资金进去，因为这样的项目容纳不了那么多的资金，后来也就不做了，我们四处看了看，如履薄冰的把钱放进去了，这个公司的基本面还是不错，因为这家公司有一个特点，值得我们有一些考虑，是对日本的软件外包，因为很多是对欧美的软件外包，我们竞争不过人家印度，但是日本是讲日文，印度人也不太懂日文，这家公司其中一个人在日本留学应该是7年，非常有经验，这样的情况下就把钱放进去，之后公司发展速度还是非常之快。

　　后来这件事情大约做到三千多万港币利润的时候去上市，上市的时候其实联交所也不太感兴趣，认为软件外包在中国能做起来吗？都表示怀疑，好在联想有两家上市公司，都在那个地方，还有一点点信任，所以联想的同志们介绍的项目大概不会太离谱，坦率地讲有一点勉强就上去了。上去之后一开始也没有分析师帮助写什么报告，因为盘子很好，没有人感兴趣。后来过了一段时间利润逐渐在增多，增长的速度又非常之快，这种情况下，分析师们对这个事情又开始表示一些兴趣，上完市之后，大约有四五倍的增长，所以总体来说回报还是不错的，而且有这样一个行业在中国使国外的人也看到，中国其实软件外包行业是有机会的，这个事情我想这个案例有这么一点借鉴意义。其实早期做一些时期，就是有时候都不是很多人能够得到认可，包括现在大家谈论Saas，喊了很多年，也没有什么东西，大家都感到很悲伤，也感到很郁闷，但是实际上这样的机会逐渐的也会出来。

　　做企业最根本还是要和别的竞争，你站在国际的范围内是和国外的企业竞争，当然你要有所谓的比较优势，做软件外包是典型的比较优势。另外一个事情，你在国内做，你跟其他企业竞争，比如说在微软的平台上做东西，基本上全部都消失掉了，这些所谓的通用平台软件，因为都是微软控制的。也包括金山WPS我们不太好用，联想早期也投资了金山，其实是不容易做出来的，这个平台你要去选择。

　　现在出现了一种新的平台，就是所谓的互联网和无线互联网，在这个平台上所展现的形式，可以以服务的形式，以专用的形式，微软通用软件做的非常厉害就做专用的，刚才也谈到了EDA的软件，前一段也有VC投到机械制造里面的一些软件，都是采取的面很广。这个时候你会发现，这个软件除了软件的开发人员之外，是需要有行业的知识，不止是简单的普通软件。另外一个就是朝Saas方向发展了，做服务型，我做服务型的时候，国外的同志们来了也比不到我，雅虎到中国也不如新浪做的漂亮，我有服务，你搞不过我，这个服务是非常重要的区隔方法。

　　另外在平台上还可以增加一个小的设备，这一块可以用现有的手机，当然可以用PC终端，很多情况下人们又有新的终端做出来，集富亚洲他们也投了做手机软件的电子邮件的公司，当然他们可能在手机里面做的手机软件，这样一个形势下，其实我觉得也是非常好的一个方面，我也很关心这方面，娱乐化的也有，电子邮件的也有，我们投资了一个做医疗的相关的，互联网和无线的都在里面，当然谈到专用的软件，这部分要有一些专业知识，包括有人做EDA，做其他的很多东西。基本上看下来，除了软件外包之后，另外的行业，当然我把游戏也归在Saas行业里面，大家现在习惯了上我们的Google了，其实很多的都是做企业搜索的，Google这个软件开发出来也可以卖给企业，我的意思就是软件可以有多种的形式做出来，现在就是做的非常成功，现在我们做软件开发的，也应该考虑把它转化为服务。

Lightspeed Venture Partners has made three hires: David Gussarsky as managing director of Israel, after previously serving as a partner with BRM Capital; James Mi as a managing director of China, after having been director of Greater China corporate development for Google; and Andrew Moley as CFO, former CFO and interim CEO of eGreetings Network.

PRESS RELEASE

Lightspeed Venture Partners, a leading global venture capital firm, today announced the expansion of its senior team with three new executive appointments, including David Gussarsky who joins the firm as a managing director, Israel; James Mi as a managing director, China; and Andrew Moley as CFO.

“Lightspeed’s investment acumen and global expertise are further strengthened with the addition of David, James and Andrew to our team,” noted Ravi Mhatre, managing director at Lightspeed. “Together they bring invaluable operational experience, broad venture and financial capabilities and extensive credentials in numerous industry segments. Their collective talent will contribute greatly to Lightspeed as the firm continues to build upon its diverse investment portfolio in the U.S and key regions across the globe.”

ames Mi, Managing Director, China

Before joining Lightspeed, James Mi was director of corporate development, Greater China at Google, where he was responsible for strategic investments and merger & acquisition efforts. During his tenure at Google, he also served as head of Asia Products. Previously, Mi co-founded a venture-backed start-up, iTelco Communications, and has held various management positions at Intel Corporation in engineering, marketing, product management, and business development. Mi received an MS in electrical engineering from Princeton University and a BS in physics from Fudan University. He holds 12 U.S. technology patents in flash memory, communications, and Internet security/commerce.

　继率先募集完成了5亿元的人民币基金后，中国著名创业投资机构IDGVC Partners近日又迅速募集完成了一只规模达6亿美元的新基金。

　　IDGVC旗下新基金的名称为“IDG-Accel China Capital Fund”。作为IDG和Accel Partners合作的第三只基金，IDG-Accel China Capital Fund也是到目前为止IDGVC管理的规模最大的基金。

　　从2005年开始，IDG和Accel Partners合作的前两只基金是“IDG-Accel China Growth FundI和II，规模分别为3.1（2.9+0.2）亿美元和5.1美元。单纯从名称来看，IDG-Accel China Capital Fund应该是继Seed Fund（种子基金）、Growth Fund（成长基金）媒体基金、人民币基金之后，IDGVC Partners管理的又一新的基金品种。

　　在IDG和Accel Partners的鼎力支持下，IDGVC Partners朝着多基金品种平台的目标又迈出了坚实的一步。

　　伴随着基金品种的扩展，IDGVC Partners管理的基金规模迅速从2005年前的2亿美元迅速增加了眼下的20多亿美元。换句话说，短短3年时间，IDGVC Partners管理的基金总规模就翻了十倍。

　　此前，从1993年6月IDG和上海市科委合资的“太平洋技术创业投资（中国）基金”成立到2003年IDG SEED FundI清盘的10年间，IDGVC管理的基金规模累计也只有2亿美元。“用2亿美元干了10年，IDGVC创造了世界VC历史上不可想象的一个奇迹。”IDGVC前合伙人王树（现任鼎晖创业投资合伙人）至今仍然公开表示，“IDGVC是中国创投界最成功的VC”。

　　IDGVC奇迹的基础则在于特定历史条件下形成的超稳定的合伙人团队结构和同时期中国创业投资市场上极为罕见的本土团队享有的独立投资决策权。

I learned a lot from a recent twitter by Andrew Chen:

“Other people teach you the rules of the game. Venture Hacks teaches you how to play it.”

First, I learned that lawyers are referees, not coaches.

Second, I learned that advisors are the coaches of the startup game.

Lawyers teach you the rules of the game. But they usually can’t teach you how to play it.

Lawyers tell you whether you can do something, within the confines of the law and your existing contracts. Lawyers will also write the contracts and do the filings. But they usually can’t tell you what to do—that’s what coaches do.

Here’s a classic startup mistake that illuminates the difference between a coach and a referee:

You’re negotiating an investment and you’ve agreed to a board with 2 investors, 2 common, and 1 independent.

You’re almost ready to sign the term sheet when your prospective investors say, “Sorry, we forgot, one of the common board seats needs to be the CEO.”

You’re thinking, “I’m the CEO and I was going to elect myself to the board anyway, so that’s fine.” Your lawyer agrees and says, “That’s standard.”

This is a mistake. If you hire a new CEO and he’s aligned with the investors, the investors will gain control of the board. Instead, you should create a new board seat for a new CEO.

A lawyer knows that you’re not breaking any laws or contracts if you give a common board seat to a new CEO. He also knows how to write the contract. But an advisor knows the possible outcomes of that decision.

Third, startups without advisors often assume their lawyers have good business advice. That’s a mistake. You need a coach, not a referee, to teach you how to play the game. And most referees aren’t good coaches (but some are).

Fourth, not every coach is a Phil Jackson. Not every coach has won 9 NBA titles as a coach. The effectiveness of coaches in the NBA varies widely. Why would the effectiveness of advisors be any different? Is your advisor a Phil Jackson?

Fifth, there’s more than one way to play the game. Phil Jackson doesn’t have a monopoly on coaching. And neither do we. Go find a coach who can teach you how to play the game. There’s only one Phil Jackson in the NBA because basketball is a zero-sum game. Fortunately, there’s more than one great startup advisor in the world—life is not a zero-sum game.

　　在创投或私人股权交易中，定价或估价往往是一个最棘手的问题。大家从课本都知道，估价是主观的。估价渉及有形及无形因素。

　　在一些较幸运的情况下，投资者与目标公司之间的估值期望接近，能够逹成共识 .然而，这往往只是偶尔发生。

　　如果有这么大的差距， 我们如何能消除差距？目标公司是否应坚持高估值？ 高估价是一个好现象吗？ 还是这意味着投资者实际上是多付了？这些都是必须考虑的重要因素。

　　在资本巿场中，假如超额多付，它将会很快被巿场力量纠正过来。然而在私人股权交易中，估值往往不是按巿场价值反映。有很多例子証明， 多付的投资只会损害公司的长远增长和企业的可持续性。

　　虽然这听起来很学术， 但个人经验和历史告诉我，估值必须是一个“公正的估价”，一个对投资者及公司均可行的数值。

　　如果公司得到投资者的较高估价，这看来很好，但假如公司未能交付成果，即投资者的回报得不到满足， 便会为公司带来回火，因前一轮的高估值另进一步筹集资金设下高壁垒， 并使得贸易出售及并购困难， 这都是公司筹集资金时必须考虑的一些重要因素。

　　我从来没觉得自己在华尔街有多么成功？那是一个异常激烈的战场。其折旧率比风险投资行业更甚。如果说投资风险行业还可以允许两三年之后再看结果，那么华尔街简直是立杆见影。如果三个月之内业绩不佳，就会被扫地出门。

　　华尔街的工作好比压缩饼干，让人能够站在最高处看到全局，这样我也能在短时间内学会把握行业脉络。我决定回到上海，我和青年时代的伙伴梁建章一起聊了创办旅游网站的想法。与此同时，同是上海交通大学校友的季琦、范敏亦加入了这一创业团队。几年后，携程在美国上市。此后，四人再度携手创建了如家。

　　红杉中国投资的领域也是五花八门，除了农业，还有餐饮、彩票、保险甚至动画。这也很好玩的。当初我们投资宏梦卡通的时候，之前已经有很多风险投资基金去看过。但都未敢进入。后来，我就想中国一定需要一个类似迪斯尼一样的动画公司。而宏梦卡通的虹猫蓝兔，是很多小朋友都特别喜欢的卡通，它可能是个好苗子。

　　投资宏梦卡通后，我才发现中国有3．6亿少年儿童，是全球最大的卡通产品消费市场，但国产卡通在儿童消费领域所占份额微乎其微。这是个怪圈，中国是国际卡通节目最大的加工基地，原创卡通却不能获得来自产业市场的资金回报。艺术家们通常对市场不大精通，找到合适的市场结合点后，宏梦卡通很快就占据了中国卡通行业40%的市场。

　　我还是看基本面。不能人云亦云，不能别人一轰而上，你就跟着上，别人撤退你也撤退。如此这般，就发现不了真正有趣的公司了。

　　举个例子吧。2004-2005年的时候，中国无线行业的投资非常热，你到处都可以看到手机、短消息业务的热潮。但当时我们就发现这个行业有一个致命伤，那就是很多公司对于运营商的依赖性很强。事实也是如此，因为这个原因，没过多久这个行业就消沉下去了。这是不是表明无线行业完全没有投资的机会？肯定不是。2006年，我们发现这个行业里一个非常有趣的公司，捷迅科技，它是专门做手机杀毒、无线支付等业务的，对于运营商没有什么依赖性。于是，在整个行业不被其他风险投资理睬的情况下，我们选择了捷迅科技，现在发展地很好。

　　其实，红杉中国已经不能被简单地叫做风险投资（VC）了，因为随着业务的扩大，我们已经进入到私募基金（PE）的层面。不久前，红杉资本刚刚用5.7亿元控股投资了麦考林，这么大的投资显然不能称做VC，而要视为PE了。

　　红杉资本中国通过收购大部分股份成为麦考林的绝对控股方。这也是红杉资本中国迄今最大一笔单次投资，也是第一个控股收购项目。此外，我们也投资了数亿元在房地产上，这都显示着红杉中国的PE项目越来越多。

　　每年我们都会把我们投资的企业家召集到一起聊天。结果，那天来了40多个人，我一看完全是各式各样的：既有山西焦碳行业的民营企业家，又有海外归来的学者型CEO。看着看着我自己心里也乐了，这就是现实的中国，多元化本身就是有趣的，是一个进步。从来就没有什么唯一的标准。

　　我从来没觉得我在华尔街有多成功。以前美国的节奏比中国快，可是现在上海的节奏早就快过纽约了。

　　华尔街是一个“折旧率”非常高的地方。很多人40多岁就退休了。如果是在美国，可能风险投资的“压力”是小于华尔街银行家的，因为风险投资是看长期效果的。在中国，一切都是那么匆忙。

我今天把这个事情写出来，并不是炫耀我个人的成绩，而是想让更多的做站的朋友，能够从中领悟到一点对自己有帮助的信息。仅此而已。
话归正题。
原来我一直都是做垃圾站的，落伍的兄弟基本上知道我之前搞过一个小电影站，日IP也曾过万，月收入也有过3000+的日子。只是后来服务器安全没做好，被人挂了马。而我自己虽说对电影是种爱好，但电影站终归跟国家的政策相背，盈利的途径也不是很正规，这诸多原因，导致我渐渐放弃了电影站，也放弃了我日以继夜的站长生活。
应该是3月份的时候，在落伍里听到鱼半夜录制的那段讲话。其中重要一点，就是结合线下资源，做本土网站。这是一种大的趋势，所以我也随波逐流了。
我所在的这个城市，制造业很发达。今年以来本地政府为提升城市竞争力和影响力，大力提倡创造本土品牌，号召企业走品牌之路。就在这种企业走上双转型的大背景下，我的企业品牌网“Pinpaib2b.com”应运而生。
古语说要打赢一场战争，天时地利人和缺一不可。我琢磨着，“天时”（政府号召）“地利”（本地资源）都已有了，缺的就是“人和”。那什么是“人和”呢？“人和”就是缺人投资。做商业站跟做个人站不一样，个人站只要有个域名有个稳定的空间，就能正常运行。而商业站不去寻求发展就只有死亡。所以我要找投资，找人投资！
在这个城市生活了三年多，之前两年多的时间一直在做业务，所以手头上或多或少都有几个熟悉的有钱客户。在经过对比和斟酌后，找出了三个我认为很有可能会出钱投资的人。当然这里我不能把他们的真实名字说出来，所以我们就叫他们：周总，李总，王总吧。
周总是拥有一家精密仪器机械厂的外省老板，在沿海奋斗了20多年，造就了今天的成就。因为经常没事的时候会打电话问候，所以我和他的关系一直都很融洽。这次一约就定了时间见面。
但凡吃过苦过来的老板，大多喜欢跟人讲他们当年创业的艰辛。周总也不例外，我已听过多次他的故事，不仿也说一点给大家听。我觉得我们上一代人的身上，有许多我们这代人缺少的光辉点，比如吃苦耐劳，比如在逆境中的求生毅力。
周总宽敞的办公室里有个红木壁厨，壁厨的最上层只摆了一双已经陈旧泛黄的黑皮鞋。这双的黑皮鞋的故事，让我真正认识了周总。周总年轻的时候在珠三角这边跑业务，每月的工资除去正常开销都要寄回去养家。所以他根本没多余的钱为自己买套象样的衣服，甚至连双跑业务的皮鞋都没有。有一次他终于从正常的生活费中挤出点钱买了双皮鞋，但是他周围的同事们朋友们却从来见他穿过，后来他的一个同事跟他一起去见客户，快到客户工厂门口时，才见周总从背包里拿出那双暂新的皮鞋，换掉了脚上穿的烂布鞋。原来他的皮鞋，只有在快见到客户时才穿，所以他周边的人都没见过他穿。
就这样一件事情，给我的震撼是很大的。这也是周总为何能成功的原因。
说了这么多题外话，现在重归正题。
和周总的关系一直很融洽，因为之前跟他做业务，售后服务都做的很好。所以一见面就直奔主题了，把Pinpaib2b.com企业品牌网这个项目的前景一古脑全说了出来。这原本是我最有把握拿下的一个投资，然而却出乎我的预料。周总并没有表现出我想象中的热情，甚至连基本的兴趣也没有。这一次我完全失算了。
后来我总结了原因。我认为周总之所以会拒绝，一是因为他没真正接触过互联网，二是他这样的人做任何投资都会很谨慎，他需要的是周全完善的项目计划，和具体的赢利前景。而我在去见他之前，没有做好周详的计划。所以会在介绍项目的时候过于匆忙杂乱，于是这一次我失败了。我没拿到一分钱。
但我并没有气馁，我总结了上一次的失败，奔向了下一个目标：李总。
李总是一家通讯公司的老板，香港人。30多岁。香港有他们家的家族企业集团，背景很强悍（别误会，不是李嘉诚的儿子）。因为我之前也做个通讯方面的业务，所以跟他们公司一直有往来，一来二去的也认识了李总。他知道我是做网络的，所以经常打电话问我一些网络方面的问题。
我记得是在4月30号下午跟他约好在他公司见面。我在29号的时候花了半天多的时间做了份简单而又完善的项目介绍书，又拿着书对着我女朋友（将她当成我客户）讲解了一个晚上，我女朋友都被我说动投资了我10块钱买了个夜宵给我吃。哈哈。
这次见面我可以说是做了充足的准备，因为我不允许我再失败一次。否则这会很严重地打击我的自信心。
和香港人打交道是很舒服的，他们虽然做生意谨慎苛刻，但是认定了一件事情就说一不二，所以我把项目书给他看完后，他直接就对我说：“我给你三天时间，你做一份完善的商业企划书给我，把成本的盈利方向写出来给我看。”
三天后，我把一份写了足有15页的企划书摆在他的办公桌上，他看完后对我说，我投资你10万。
很奇怪的是当时我在他办公室里心情还是很平静，因为这是我预料之中的。可是等我出了他办公室，下到写字楼大堂的时候，我再也忍不住跳起来欢呼！
我成功了！我成功走出第一步了！
这次见面，让我认识到，做任何事情，一定要做好详细的计划，而且一定要让你的投资人看到前景，要让他们觉得他们投资你是正确的选择。因为说实话，10万块钱，对于李总这类老板来说，很可能只是他们请大客户吃顿饭，娱乐一晚上的钱。
有了这一次的成功，我更有信心见我第三个财神：王总。
王总是做软件的，一开始之所以会选择他，原因之一就是软件行业跟网络行业有着千丝万缕的关系。而且王总很年轻，才30岁不到。做ERP软件这一行的都很赚钱。而我的Pinpaib2b.com企业品牌网的客户群体跟ERP是相同的，这一点也更增加了我的信心。
然而，我将那份详尽的商业企划书给他看过后，他当时并没有表现出很高的兴趣，只让我把企划书留下，说再联系我。我原本以为这次也没什么希望了，可是就在5月份马上要过去的时候，他一通电话把我叫了过去。
我记得那天下午天气很晴朗，我到他们公司后才知道，原来他们已经开过会议讨论了pinpaib2b.com企业品牌网这个项目，现在就是要让我给他们公司的几个负责人详细讲解这个项目的运营方向。当天下午我花了将近3个小时，讲述品牌网的生存环境、发展机会、和最终的盈利方式。将本地政府的政策和本地企业面临的转型问题做了一一分析，如何让品牌网结合当前的背景，乘势发展。
讲解完成后，他们几个负责人又密谈了半个小时。到快下班的时候王总才叫我进去，对我说，我们准备前期投资我10万，以后随着网站的发展再注入后续资金。
我知道我的一番辛苦没有白废了。
以上就是我融资20万的详细经过。现在20万的款已经到了Pinpaib2b.com企业品牌网的帐户里。基本上我已经规划好这么使用这有限的资金。主要还是用在两方面，一方面用于网站的正常运行（程序人员、美工人员、网站编辑等等）的开销，另一方面就是线上线下双方面的推广费用。
投资拿下来只是迈出去的第一步，接下来我要迈出的是更大的步伐，不让任何困难阻挡Pinpaib2b.com的发展！
到这里，我融资的经历就算写完了。
接下来做个小总结吧。
我之所以能成功拿到投资，我认为我做好了足够的计划和准备，还有选择。
我前期在20多个潜在客户中选出了3个，这让我少走了很多弯路。所以，你如果需要找投资，一定要找你比较有把握，而且一定要对网络和网站多少有点认知和兴趣的，因为这样谈起来会比较容易和轻松。如果选择出现错误，就很可能失败。一旦失败的几率高了，会严重打击你的自信息。
其后就是要做详细的商业企划书，将网站所需要的成本、网站的发展计划，网站的盈利方式等关键的项目内容在企划书里描述详细。让准投资人一看就明白。这将节省你很多口水。
最后就是要准备好说辞。将计划的大致内容容入你的脑袋里，捡最关键最能打动人的点说出来，而且一定要对自己的项目有强大的信心，因为这种信心表现在你身上的话，很可能就能打动投资人。
所以，在去面谈之前，你的精气神一定要在最好的状态下。
你要想象你就是一个武林高手，你要去和另一个高手做生死决战，你的状态不好的话，就很可能直接OVER!
好了，我要说的基本就是这些了。最后祝所有的站长朋友们：IP天天涨，收入日日高。
还有，有没有做地方站企业站商业站分类站的朋友要做友情连接的？可以找我做，呵呵。
另外对于商业网站的运营，如果有朋友愿意一起探讨交流的话，可以加QQ群3842260共同进步。
（注：个人真实经历，未经认可，请勿修改和转载）
落伍
张大官人
QQ：82322133
MSN：zwww@live.com
2008-6-11

A Few Thoughts, Pre‐Pitch…

Where possible, research the investor or firm you are meeting with. Tailor the presentation to their affinities. Why might there be good synergies? What past investmentshave the made they complement your work? Do they blog? Are there specific things they are looking for in potential investments or entrepreneurs? Call someone at one of his or her portfolio companies (it will trickle back to them and make you look good).

• Let the CEO lead all talks but have someone highly technical there for reinforcements and specific tech‐y questions.
• If at all possible, wait until you have a demonstrable product (i.e. a working alpha) before starting the pitch process. Many VC’s now will just want a team background and to then see the product. They may not even ask for the deck.
• Make sure you pack any projector converters you will need. Ask an assistant ahead of time to confirm whether you will have wireless access, only if you need it.

Four Steps to a Great Pitch:

1. Tell them what you are going to tell them: Show them where you are going to take them, on the title slide.
2. Tell them how you are going to tell them: Have an agenda slide and stick to it.
3. Tell them: make sure the body of your presentation always reinforces your opening point.
4. Tell them what you told them: wrap up, recap and go for the close

Obvious, but make sure you can justify/defend your underlying assumptions in the financials. Need an example of how to create financial projections? Guy Kawaski links to an excellent example. You can even download the template! Guy Kawasaki on the 10‐20‐30 Rule

Possible Format for Power Point (Using Key Note may be better):

1. Cover Slide: Logo, name of presenter, date. Spice it up with a quote from a well known authority justifying the need for someone like you, or you specifically
2. Intro Slide: List key team members. Have you raised some money already? Verbally describe the story of how you all came to be; the company story. Prove you come from the community you aim to serve. Two attributes most VCs look for in a founding team ‐ deep tech skills and capable sales skills, so stress these.
3. DEMO: Show the investor something visual (prototype/wireframes) so they can see what the hell it is your working on
4. What Do You Want? Amount Seeking, etc. Be realistic and know EXACTLY what you are going to do with the funds once they hit the bank account
5. Team: Give each team member a slide with small picture. Skip these slides during the pitch if it seems like overkill
6. Problem/Opportunity: What problem are you solving? Why is it important? A personal anecdote is always good. How big is the market opportunity you are pursuing and how fast is it growing? Do you have a credible claim on being one of the top two or three players in the market?
7. What is the Revenue Model? How do you make money? What is your revenue model? What is required to become profitable?
8. Solution: How does your product or service fix the issue(s) from above?
9. Technology:
10. Marketing:
11. Sales:
12. Competition:
13. Milestones:
14. Contact Page:

After you have your PowerPoint, draft up a one‐page executive summary. This is all you will need. Check out Venture Hacks for Advice on what to send to an investor. Don’t bother asking them to sign an NDA. You also may want to create a high concept pitch.

To Help Drive Content & Refine the Message

What Union Square Ventures looks for:

1. A technology enabled service business
2. Potential to change the structure of markets
3. Information technology leverage
4. Data asset (Defensibility)– At Union Square Ventures, we look for companies that have a data asset. We think that the most valuable data assets are created when users interact with services on the web.
5. A Strong Management Team

What Union Square DOES NOT invest in

What Charles River Ventures Looks for:

1. The team, its authenticity and empathy for the user experience. Do the founders speak the language of their customers? Do they empathize with their customers’ pain? Do they feel passion for their users?
2. Unfair advantage. This is the elusive secret sauce that sets you apart from all of your competition. What about your business and your approach can’t be done by anybody else? Unfair advantage can manifest itself as proprietary and differentiated technology, a superior business model, an incredible team iterating on past success solving similar customer pain, or a network of relationships that drives down customer acquisition costs.
3. Attractive market. Let’s imagine that I’m the most cynical financier possible and the one and only thing that matters to me is delivering economic returns to my investors. I’d be looking for businesses that served the entire world population and whose customers were completely price insensitive.

What First Round Capital Looks For

Be prepared for questions. Review Guy Kawaski’s, 9 Questions to Ask a Startup:

1. How many outstanding shares of stock are there?
2. What is the monthly burn rate?
3. How much cash is in the bank?
4. When will the company achieve positive cash flow?

Thanks to Sam Huleatt from LeveragingIdeas.com for permission to reprint his ‘Pitch Monster’, good stuff!

作者：王冉

在端午节前夕，弘毅、鼎晖两家私募股权基金管理公司分别得到了一个巨大无比的资本粽子。掌管超过5000亿人民币的全国社保基金获得批准，将把不超过资金总量10%的金额投向产业基金和私募股权投资基金。在弘毅和鼎晖新近获准设立的人民币基金中，社保基金将分别投入20亿人民币。

关于人民币基金的问题本来已经炒得很热，社保基金的出手又让整个行业为之一振。不过，热归热，其实人民币私募股权基金才刚刚萌芽，需要回答的问题远比我们已经得到的答案多得多。

下面我先把我认为比较重要的几个问题列出来。

1.    社保之后还有哪些机构可以参与私募股权投资？

很多国内上市公司和民营企业已经闻风而动，但是由于自身规模的问题，它们投资的金额都还比较小。我们更加关心的是社保之后其它那些资产动辄上千亿的金融机构（包括国有为主的保险公司、商业银行、证券公司等）是否以及什么时候会被普遍允许（而不是选择个别试点）参与到这个游戏中来。这是包括银监会、国资委在内的政府有关部门需要尽快给出答案的一个问题。我个人认为，如果由于金融机构的缺位导致我们必须依靠自律性和规范化程度相对较差的国内上市公司和大型民营企业成为推动中国人民币基金发展的主要力量，很可能会让这个行业走更多的弯路。因此，政府有关部门应该尽快考虑对所有国有金融机构（也包括国有控股的合资金融机构和已经上市的公众金融机构）有限度地开闸放水，允许它们像中信那样把可投资资产的一部分（初期可以比照社保不超过10%）进行私募股权投资，使它们成为推动中国人民币基金健康发展的中坚力量。

2.    弘毅、鼎晖之外还有谁可以接受金融机构的私募股权投资？

这次社保基金选定弘毅和鼎晖两家基金绝对不是偶然的。在我国本土成长起来、有过美元私募股权基金管理经验的基金管理团队中，无论从品牌、经验、历史业绩还是内控、流程、人员素质等方面综合来看，这两家公司的确鹤立鸡群，一览众山小。问题是，承载中国金融机构私募股权投资的机构不能只有两家，它们后面还有谁？答案是：目前几乎还没有。它们和下一个梯队之间的距离的确比较远，市场中绝大多数管理团队还没有经历足够的市场检验，也没有形成足够强大的品牌。有些决策已经高度本地化的硅谷“贴牌”基金虽然在专业性方面和它们比较接近，但从出身上还是没有这两家“根正苗红”。在这种情况下，我们不妨考虑双管齐下，一方面允许部分蜚声全球、拥有丰富投资中国企业经验的外资基金管理公司上岸，在华设立面向境内有限合伙人的人民币基金；同时也允许综合实力排名靠前的证券公司发起和设立人民币基金，尽快培养出更多有品牌的本土基金管理机构来。当然，事情总有自身发展的轨迹，一家基金管理机构从正式设立到能够初步形成自己的品牌，至少需要一个基金周期，也就是5-10年的时间。这是无法逾越的自然规律，我们不能拔苗助长。

3.    如何界定内资基金与外资基金？

之所以要界定内资基金与外资基金主要是因为中国还有一些有准入限制的行业，这些行业对内资开放（或者至少部分开放）但对外资仍然封闭。一个基金是内资还是外资，与基金管理人的身份没有关系，唯一起决定作用的是资金的最终来源的身份。也就是说，孩子虽然是老师带，但是孩子的户籍只能跟着家长走。从这个意义上讲，如果未来有一天凯雷这样的境外机构可以在中国境内合法发起设立一个面向境内投资者的私募股权基金的话，这个基金就应该算是彻头彻尾的内资基金。同样，弘毅也好、鼎晖也好，它们在前文提到的人民币基金之前所设立的几期基金—无论他们对外的形象如何本土化—其实都是外资基金，或者至少是中外混血。

问题随之而来：未来如果允许中方控股的合资保险公司、合资商业银行以及合资证券公司以有限合伙人的身份投资人民币基金的话，它们的身份又该如何认定呢？万一有一天中方在这些合资的金融机构里达不到绝对控股了呢？今天为了避嫌，像弘毅、鼎晖这样发起设立人民币基金的一定会在选择有限合伙人的时候尽量在血统上做到纯而又纯，做成百分之百正宗的内资基金。不过总有一天，随着中国市场越来越开放、中国企业越来越全球化，很大一部分所谓“内资”的投资人都变成了“甲醇”，那个时候我们又如何界定“内资基金”与“外资基金”的区别呢？对此，我认为未来最根本的解决办法只有一个：不去区别。在中国加入WTO十年之后，我们应该进一步缩小有准入限制行业的范围，降低准入门槛。个别涉及国家政治和经济安全的案子由专门的政府审查机构一事一议，剩下的绝大多数投资案例尽可能对内资和外资基金一视同仁，重要的是看谁能为被投资的企业带来更多的价值。

4.    人民币“基金的基金”（fund of funds，或者干脆叫“饭的饭”）何时出现？

顾名思义，“基金的基金”是指专门向私募股权基金而不是企业投资的基金。在全球，它们已经成为私募股权基金和对冲基金产业链条上的一个非常重要的环节。但是在中国，我认为它们一时半会还出现不了，至少不会成规模地出现。这是中国私募股权投资发展阶段所决定的。正如没有一批中影、保利博纳、华谊兄弟这样有品牌的电影公司，中国的电影投资基金就不可能真正有所作为一样，没有一批弘毅、鼎晖这样的基金管理机构以及一大批内控严格、管理人有业绩可考、投资风格和投资范围明确的私募股权基金，也就没有“基金的基金”的生长土壤。况且，“基金的基金”的运作前提是高度精细的社会化分工，而中国的很多有限合伙人还不懂得应该如何扮演自己的角色，一些参与私募股权投资的民营企业的老板甚至把主业仍在一边，把私募股权投资当作自己最新款的成人玩具。

5.    有限合伙制还是公司制？

关于这个问题，业界目前还有不少争论。像弘毅和鼎晖这样的机构采用的都是彻头彻尾的有限合伙制。也有披着公司制的外衣谋求有限合伙制之实的，譬如像前不久成立的盈创。据说国家发改委的官员最近力挺公司制，还洋洋洒洒列出了五大好处。我不知道这位官员是代表自己所在机构还是谨代表自己，但是我有一个感觉—轻易因为所谓的“中国国情”就把全世界基金管理业那么多聪明的大脑袋多少年都没有研究出更好模式的有限合伙制轻易否定掉，可能有点操之过急。要知道，在这位官员所列举的五大好处中，除了政府的部分税收优惠政策只面向公司制那条以外，另外四条在公司法更加完善、公司治理结构历史更加悠久的西方发达国家几乎同样适用，可是在那些地方的基金管理业却从来没有用公司制替代有限合伙制的动议。

之所以有限合伙制在全球范围内成为主流，有三个最为根本的原因，它们都和基金管理行业的特质有关。首先，公司制的基础是同股同权，而基金行业的基础是同股不同权，管理人虽然可能只放入1-2%的股本，但是对基金产生的利润却要享受15-25%的分成。其次，公司制的出发点是要保护主要股东在重大事项上的决定权，而基金管理行业的出发点却是要尽可能避免有限合伙人的过度干预。第三，公司制要假设公司可以永续运营，但是每一个基金都有自己5-10年的生命周期。有限合伙制在上述三个方面都比公司制更为灵活，也更适合基金行业的具体需要。我个人认为，在解决了双重征税问题之后，未来中国的私募股权基金还是应该以有限合伙制为主流模式。当然，具体的相关法律法规和操作细则还需要不断完善，但这不应该影响行业发展的主旋律。

6.    双币种基金管理人如何规避利益冲突？

这里所说的利益冲突问题是指类似弘毅、鼎晖这样的基金管理团队在发起设立人民币基金的同时还需要继续运营自己原有的美元基金。那么当他们遇到一个好项目的时候，如果项目本身并没有内资或外资的限制，在两个基金以及它们各自代表的有限合伙人之间如何平衡利益，就成为一个令人头疼的问题。

不过确切地说，利益冲突的问题不是双币种带来的问题。如果同一个团队同时运营的不是双币种的两个基金，而是同币种、不同有限合伙人的两个基金，那么利益冲突只会更加明显而不可协调。应该说，一个团队同时运营两只私募股权基金只是特殊时期和特殊情况下的权宜之计，根本的解决办法在于团队独立，也就是说在一家基金管理公司内部使用两个完全没有重合的两个团队来分别操作两只基金。举一个近乎极端的例子，目前某全球顶级投行旗下至少有七、八个团队都在中国寻求美元投资项目，虽然对外人来说想搞清楚他们到底谁是谁可能比搞明白国家队主教练排兵布阵的意图还要难，但是他们之间并不存在明显的利益冲突，因为他们完全是在各为其主平行操作。

7.    人民币和外资基金之间可以互通吗？

理论上讲，人民币和外币基金之间并没有一条不可逾越的河流，他们之间的桥梁就是中外合资股份有限公司模式的境内上市。一个被外币基金用中外合资方式（而不是境外小红筹的方式）投过的项目，理论上人民币基金可以在公司的下一轮私募融资时直接以增资扩股的方式参与进来。反之，如果一个被人民币基金投过的项目，只要未来行业准入方面没有限制或者限制取消，外资基金同样可以通过把股份公司改成中外合资的股份公司的方式来实现进入。当然，在外资进入导致公司属性发生变更后除非获得证监会的豁免，否则这家公司可能要经过一段时间才可登陆国内股市，但这已经是技术操作层面的问题了。

决定人民币基金和外币基金之间能否打通的最关键的因素是企业未来去哪上市，而不是谁先谁后。一家目标为A股市场的公司可以兼容两个币种基金的投资，但是一家奔着纳斯达克的公司在目前的法律法规环境下是无法吸收人民币基金的。